8 errores del ‘futuro del trabajo’ que los líderes de TI deben evitar

Los CIO que respaldan una combinación híbrida de trabajadores en la oficina y remotos, y aquellos que flotan entre ellos, necesitan implementar nuevas herramientas y estrategias para hacerlo bien. Pero también deberán cambiar su forma de pensar sobre el trabajo híbrido, que la firma de analistas Forrester caracteriza como “desordenado”, incluso cuando dice que el 51% de las organizaciones se están moviendo en esta dirección.

A menudo se piensa en el trabajo híbrido en términos de ubicación, según un Informe Gartner de noviembre. “Si los líderes se enfocan solo en la ubicación, se perderán beneficios mucho mayores… que incluyen experiencias flexibles, colaboración intencional y administración basada en la empatía”, advierte el informe.

Adoptar un enfoque flexible y centrado en el ser humano que coloque a las personas en el centro del trabajo conducirá a un mejor desempeño de los empleados, menor fatiga e intención de quedarse, según la firma.

“Incluso si los líderes escépticos están menos preocupados por la fatiga y la retención de talento en el clima económico ajustado de hoy, se preocupan por el desempeño”, dice Graham Waller, un distinguido vicepresidente analista de Gartner. “Con demasiada frecuencia, los líderes toman decisiones sobre el futuro del trabajo basándose en instintos y sentimientos actuales. Esto puede ser un gran error, ya que la forma en que solíamos trabajar ya no lo hará”.

Desafortunadamente, cuando se trata de apoyar a las fuerzas de trabajo híbridas y anticipar cómo las organizaciones realizarán el trabajo en el futuro, es probable que los CIO cometan una serie de errores antes de facilitar con éxito el lugar de trabajo óptimo para sus organizaciones en 2023 y más allá. Aquí están los culpables más probables.

Recortando su estrategia de regreso a la oficina

El trabajo remoto causó una gran fatiga de Zoom en 2022, impulsada por factores como la falta de capacitación de gerentes sobre cómo conectarse con los equipos de forma remota, dice Rebecca Wettemann, directora de la firma de analistas tecnológicos Valoir Research, sin mencionar el agotamiento y el agotamiento. de canalizar cada interacción de los empleados a través de una pantalla.

Pero como los empleados regresaron a la oficina anticipando los beneficios de las interacciones en persona, muchos se sintieron decepcionados, gracias a una organización que no estaba completamente preparada para su llegada, dice, a pesar de, en muchos casos, los mandatos para hacerlo.

“El mayor fracaso tecnológico fue esperar que la gente volviera a la oficina sin una programación sofisticada para los trabajadores del conocimiento, que se encontraban viajando a la oficina para descubrir que no había nadie allí a quien necesitaban/querían ver”, dice Wettemann.

En el futuro, los líderes deben incluir “más monitoreo y predicción de presencia para que cuando las personas vengan a la oficina puedan reunirse con los equipos en persona”, dice. También deberían incorporar “un enfoque de programación más basado en datos que asegure que el trabajo híbrido apoye la diversidad, la equidad y la inclusión, y una estrategia de colaboración más centrada en la línea de trabajo en lugar de un enfoque de funciones de trabajo de talla única. ,” dice Wettemann.

Kim Huffman, CIO de la plataforma global de gestión de gastos de viaje TripActions, aprendió de primera mano que no tener un marco de cómo sería el regreso a la oficina significaba que los empleados no obtenían los beneficios de la experiencia en persona.

“Las cosas se complican… cuando no tienes ninguna estructura en torno al regreso al trabajo”, dice, y agrega que no tener una construcción formal para regresar a la oficina fue una “lección aprendida” para ella y otros líderes de la compañía TripActions. y desde entonces, “nos hemos organizado un poquito mejor”.

Erosión de la cultura de la confianza y la conexión

Las preguntas sobre productividad fueron un “punto de tensión burbujeante” que Huffman encontró como parte de la experiencia de regreso a la oficina de TripActions. Por un lado, los trabajadores que regresaron a la oficina sintieron que no eran tan productivos, mientras que las personas que lideraban los equipos sintieron lo mismo acerca de las personas que trabajaban de forma remota, dice Huffman.

“Ha exacerbado este fenómeno de lo que realmente impulsa la productividad: ¿estar en la oficina o estar en casa?”, dice. “Hay diferentes puntos de vista que están siendo muy disputados entre las empresas de tecnología en el Área de la Bahía en este momento, y será un viaje muy interesante para observar en el transcurso de los próximos dos trimestres”.

Debido a que algunas personas han regresado a la oficina, Huffman cree que todavía existe una percepción obstinada de que los que no regresan no son tan productivos. Los líderes de TI deben anticipar esta tensión y adelantarse a ella, para garantizar no solo que los empleados puedan seguir siendo productivos dondequiera que estén, sino que la cultura de confianza de la organización no se deteriore.

Aquí, la clave es garantizar una cultura de conexión, sostiene Gartner. “Los líderes y empleados de TI… sienten abrumadoramente que la conexión cultural se debe principalmente a las interacciones laborales diarias, y no a estar en la oficina”, según la firma, que descubrió que el 58 % de los trabajadores de TI creen firmemente que las conexiones significativas se basan en las interacciones del día a día, no en el lugar donde se encuentran, y solo el 21 % de los trabajadores de TI está de acuerdo en que la conexión se debe a estar en la oficina.

No nivelar el campo de juego

Con las reuniones híbridas en aumento, hay que mantener un delicado equilibrio entre la forma en que su organización atiende a los participantes que asisten a las reuniones en persona y a los que asisten de forma remota.

El CIO de la Universidad de Phoenix, Jamie Smith, por ejemplo, ha visto que las reuniones híbridas han “profundizado el abismo” entre las personas que acudían a la oficina y las que permanecían remotas. “Encontramos personas en el extremo remoto que sentían que eran menos que… porque no tenían la opción de venir a Phoenix”, dice.

Para contrarrestar eso, para cada reunión con una opción en persona, los líderes ahora realizarán una segunda reunión puramente remota “para que todos sientan que están en el mismo campo de juego”, dice.

La universidad usa Zoom, Slack y Microsoft Teams, pero planea profundizar su uso de la tecnología de pizarra con una herramienta llamada Miro que “se siente como si estuviera colaborando en la misma sala”, dice Smith.

El equipo de TI de Smith siempre está buscando herramientas para ayudar a los empleados de la universidad a ser asincrónicos, agrega, dado que ahora tienen empleados en más zonas horarias. Esto significa “simplemente tener que vivir con esas realidades donde antes no lo hacíamos”, lo que “nos ha obligado a entrar en este modo asincrónico”, dice.

Pasando por alto el factor de innovación

Y no es solo la experiencia del empleado la que puede verse obstaculizada por estrategias híbridas mal concebidas. Los esfuerzos de innovación también pueden fallar cuando las experiencias de colaboración son desiguales.

Al principio del trabajo híbrido en la compañía de finanzas de consumo Synchrony, la CIO Bess Healy dice que ella y otros líderes de la compañía “aprendieron rápidamente que la innovación híbrida requiere un nivel diferente de facilitación para tener éxito”.

Los eventos que anteriormente habían sido todo el día en persona se sintieron agotadores para los miembros del equipo en video, dice Healy, “así que los dividimos en varios días. Cuando competíamos en eventos como hackathons, los miembros del equipo extrañaban la camaradería de comer juntos a todas horas de la noche, así que replicamos eso con créditos para comidas dondequiera que estuvieran”.

Los líderes de la empresa también ponen un mayor énfasis en la “diversión planificada” jugando juegos en persona y tomando un “descanso mental durante un evento de ideación”.

“Después de tres años, estos cambios han atraído a más personas a nuestros equipos de innovación que nunca antes, inspirando nuevas ideas en metaverso, pagos, experiencia del cliente y más”, dice Healy.

No reinventar la oficina para que se ajuste al nuevo paradigma híbrido

Es importante dar a la gente un incentivo para querer volver a una oficina y estar juntos. Un enfoque que están tomando algunas organizaciones es diseñar espacios de oficina de manera diferente en lugar de solo filas de escritorios o cubículos.

“Una de nuestras oficinas es nueva y estamos tratando de construir un espacio donde haya espacio para conversaciones y grupos para reunirse, no solo todos los escritorios”, dice Huffman. Los líderes deberían tener como prioridad reinventar los diseños de oficina este año, dice ella.

Ser lento para experimentar con la tecnología del futuro

La realidad virtual es una tecnología que podría tener un impacto en el futuro del trabajo y algunos líderes de TI están considerando los beneficios.

Los auriculares Oculus de Meta, por ejemplo, se están implementando a modo de prueba en la Universidad de Phoenix, que tomó la decisión de ser completamente remoto. Este fue un gran cambio de mentalidad para Smith, quien antes de la pandemia sentía que “la colaboración cara a cara era mejor y de alta fidelidad para fines creativos”, dice. “Luego, cuando todo cambió a tiempo completo remoto, iba en contra de mis creencias fundamentales, así que personalmente, tuve que apoyarme”.

Smith se ha dado cuenta de que mantenerse remoto no ha afectado la capacidad de TI para colaborar y los equipos han podido seguir siendo productivos y lanzar “nuevos productos complejos al mercado”. Él dice que trabajar de forma remota ha aumentado su capacidad para acceder al talento tecnológico fuera del área de Phoenix.

Pero cuando las personas trabajaban en un modelo híbrido desde el principio, había múltiples conversaciones en curso, y “las personas en el extremo remoto se quedaban con el extremo corto del palo” porque “no podían entender una palabra”. Smith recuerda.

Así que contrató a su primer ingeniero de audio, quien renovó la mayoría de la tecnología de reuniones de la universidad. Algunos equipos están probando los auriculares Oculus en sus sesiones diarias de diseño standup para ver si ayudarán a los equipos a trabajar mejor. La idea es entender si “las herramientas estorban o ayudan”, dice. “Un montón de [collaboration] Las tecnologías aún son bastante tempranas en términos de capacidades”.

Algunos comentarios iniciales son que usar un teclado físico en los auriculares es problemático, pero Smith dice que el experimento continuará a principios de 2023. “El gasto no es mucho, pero la pregunta es si es un juguete o algo que cambia fundamentalmente el [remote work] ¿experiencia?”

No llevar la TI a la oficina del futuro

Además de repensar la oficina y tener una estrategia sólida de regreso a la oficina, los líderes de TI deberían invertir en tecnologías diseñadas para facilitar mejores experiencias de trabajo híbridas.

En la empresa de productos electrónicos de audio Shure, los líderes “pasaron una cantidad significativa de tiempo escuchando a nuestros empleados sobre el trabajo híbrido” y posteriormente desarrollaron un plan llamado “WorkPlace Now” basado en lo que aprendieron, dice Robin Hamerlinck Lane, vicepresidente senior y CIO.

Los empleados son libres de elegir un modelo de trabajo híbrido, y Hamerlinck Lane dice que los funcionarios de la empresa han realizado ajustes para la futura fuerza laboral al proporcionarles diferentes herramientas para que se adapten.

Por ejemplo, “nos mudamos a asientos flexibles en nuestras oficinas globales, para que los trabajadores híbridos aún pudieran tener un espacio para trabajar cuando entraran a la oficina. Con la aplicación iOffice, los empleados pueden reservar sus espacios de trabajo con anticipación o cuando lleguen”, dice.

TI ha desarrollado un sistema de tickets en el que los empleados que trabajan de forma remota pueden solicitar un kit remoto que incluye herramientas para poder trabajar de manera efectiva fuera de la oficina y seguir conectados con los demás, dice.

En 2023, TI implementará Teams en más salas de conferencias. “Estamos especialmente interesados ​​en aprovechar las vistas de cámara y los paneles que brindan igualdad en nuestras experiencias de reunión entre los asociados externos e internos”, dice Hamerlinck Lane.

El trabajo híbrido llegó para quedarse, y esto también requiere considerar agregar nuevas capas de seguridad, dice. TI también está pensando en las necesidades de telecomunicaciones de la empresa a largo plazo. “Los asociados han migrado a la telefonía móvil y/o basada en IP, por lo que debemos considerar la evolución del teléfono de escritorio tradicional”, dice.

Subestimar el poder del código bajo/sin código

Entre varias iniciativas de TI para Shure en 2023, se priorizará el desarrollo ciudadano con código bajo/sin código, dice Hamerlinck Lane. Otro es construir una plataforma en AWS para permitir que los equipos de desarrollo de la empresa migren el software a la nube y admitan productos IoT. Shure también está invirtiendo en Office 365.

“Todo nuestro programa de datos está diseñado para permitir que los datos y las herramientas del usuario final permitan el empoderamiento del usuario final”.

Lesley Salmon, vicepresidenta sénior y CIO global de Kellogg, está de acuerdo y dice que a medida que la demanda de aplicaciones continúa creciendo, el desarrollo ciudadano se convertirá en la norma para ayudar a las personas a trabajar de manera más eficiente, y pronto comenzarán a usar Power Platform de código bajo de Microsoft.

“Permitiremos y alentaremos a nuestra organización a desarrollar sus propias aplicaciones mediante la creación de un enfoque comunitario para el aprendizaje y el apoyo”, dice.

Y qué mejor manera de fomentar el futuro del trabajo que capacitar a los empleados para que mejoren los procesos de trabajo por sí mismos.