Cómo hacer bien los despidos

yono es solo Twitter. Los papeles rosas se están acumulando en algunos de los nombres más importantes de la tecnología. Mark Zuckerberg, el fundador de Meta, está eliminando más de 11 000 puestos, alrededor del 13 % de la fuerza laboral de la empresa de redes sociales. el 22 de noviembre HP anunció hasta 6.000 pérdidas de empleo, lo que rondaría el 10% del ESO personal de la firma. El jefe de Amazon, Andy Jassy, ​​advirtió sobre más recortes el próximo año, además de los ya presentados en los negocios de dispositivos y libros del minorista. Stripe reveló que el 14% del personal de la empresa de pagos digitales estaba siendo despedido. Snap y Shopify anunciaron sus propias rondas de despidos a principios de verano.

Escucha esta historia.
Disfruta de más audio y podcasts en iOS o Androide.

Su navegador no admite el elemento

Ahorre tiempo escuchando nuestros artículos de audio mientras realiza múltiples tareas

Los trabajos también están desapareciendo en otras industrias. Los bancos de inversión han comenzado a reducir el personal en previsión de una desaceleración en la negociación. Las firmas inmobiliarias están despidiendo gente a medida que se enfrían los mercados inmobiliarios. Beyond Meat, que fabrica productos a base de plantas, recortó casi el 20% de su fuerza laboral en octubre.

Las personas que más sufren los despidos son las que pierden su trabajo. Pero los colegas que se quedan atrás también sufren consecuencias duraderas; y para los gerentes, este grupo es el que determina el éxito. Algunos sufren una forma de culpa de los sobrevivientes, preguntándose por qué mantuvieron sus trabajos y sus colegas no. (Solo en Twitter las personas que se van se sienten culpables por los que se quedan atrás). Otros deben lidiar con los aspectos prácticos de reemplazar a los trabajadores que se van y con el estrés de la mayor inseguridad laboral: si el hacha ha caído una vez, puede volver a hacerlo.

Los resultados pueden ser una moral deprimida, una menor productividad y costos inesperados. Una investigación realizada en 2008 por dos académicos de la Universidad de Wisconsin-Madison encontró que, para una empresa promedio, reducir la fuerza laboral en un 1 % se asoció con un aumento del 31 % en las tasas de rotación voluntaria. Eso significa más interrupciones, así como dinero adicional gastado en cubrir puestos vacantes.

Para mantener a los sobrevivientes motivados, los gerentes deben hacer bien tres cosas. El primer imperativo es parecer justo. Este es un concepto de gran capacidad. La justicia implica tratar bien a los colegas que se van: una particularidad de los despidos tecnológicos actuales es que afectan a muchos trabajadores inmigrantes, cuya elegibilidad para permanecer en Estados Unidos ahora está en duda. Significa mostrar sensibilidad sobre la compensación de los ejecutivos: decir que la reducción de personal es lo más difícil que ha hecho es menos creíble cuando las bonificaciones relacionadas con las ganancias terminan pagando otra casa de fin de semana.

La equidad también significa compartir la justificación de por qué las personas individuales se han ido, ya sea porque se sentaron en negocios que chisporroteaban o porque su propio desempeño era cuestionable. Los sistemas de “clasificación apilada”, en los que los empleados se ven obligados a clasificar de mayor a menor desempeño, están cada vez menos favorecidos. Pero al menos en teoría, proporcionan una medida basada en el mérito para las decisiones sobre dónde hacer recortes. De acuerdo a La informaciónun sitio de noticias, Google va a aumentar la proporción de empleados que identifica como de bajo rendimiento.

Si la toma de decisiones sobre quién recibe la tajada parece caprichosa, los gerentes tampoco lograrán su segundo objetivo: asegurarles a los sobrevivientes que no necesitan comenzar a buscar un nuevo rol también. Importa que los despidos no se conviertan en eventos regulares. Una investigación realizada en un gran fabricante en 2003 encontró que los trabajadores que habían estado expuestos a rondas repetidas de cortes se sentían menos seguros en sus trabajos y tenían una mayor intención de renunciar. En su memorando de agosto, Evan Spiegel, el jefe de Snap, señaló que una reducción del 20% en la fuerza laboral de la empresa de redes sociales debería reducir sustancialmente el riesgo de más despidos.

La tercera área de enfoque es la carga de trabajo. Reducir el número de empleados y pedirles a los sobrevivientes que hagan más puede parecer una idea maravillosa en la oficina central. Algunos jefes lo dicen abiertamente: Elon Musk, jefe de helicópteros en Twitter, es abierto acerca de su creencia en las largas horas de los equipos pequeños. Pero es un enfoque arriesgado, tan probable que reduzca la satisfacción laboral como que aumente la productividad. La reducción de personal tiene más posibilidades de éxito si la carga sobre los empleados restantes no aumenta.

Nada de esto es territorio fácil. Los despidos están obligados a dejar cicatrices. Pero manejar las consecuencias es más simple si los empleados que se quedan atrás todavía confían en sus jefes para hacer las cosas bien. Muchos de los memorandos enviados por los líderes tecnológicos contienen admisiones de disculpas de que ampliaron su fuerza laboral demasiado rápido como resultado de la pandemia. La honestidad es necesaria, pero puede sembrar otra duda en la mente de los sobrevivientes: si pueden cometer un error una vez, ¿por qué no hacerlo de nuevo?

Lea más de Bartleby, nuestro columnista sobre gestión y trabajo:
Lecciones de gestión de los próximos ganadores de la Copa del Mundo (17 de noviembre)
El desafío de Elon Musk al pensamiento gerencial (10 de noviembre)
Cómo pensar en la gamificación (3 de noviembre)

Para mantenerse al tanto de las historias más importantes en negocios y tecnología, suscríbase a Bottom Line, nuestro boletín semanal solo para suscriptores.