Empresas que caminan por una línea muy fina en la licencia social

Las empresas que consideran su responsabilidad social no son nada nuevo. Pero los líderes empresariales dicen que navegar por los problemas sociales es cada vez más complicado.

“Los directores ejecutivos no tienen un libro de jugadas sobre cómo lidiar con estos problemas”, dice el profesor asociado de la Universidad de Australia Meridional Sukhbir Sandhu.

“Solía ​​ser que una empresa generaría ganancias y, en general, no sería parte del activismo social. Sin embargo, cada vez es más difícil para los directores ejecutivos no tomar una posición… Ahora se está volviendo más riesgoso si una organización no lo hace”.

‘Cuidado con la brecha’

El término ESG (ambiental, social y de gobierno) ha cobrado una gran importancia en los últimos años, presentado como una forma de entender una empresa más allá de sus resultados. Bloomberg estima que los activos ESG globales son en camino de superar los 53 billones de dólares para 2025, a medida que la inversión responsable gana ritmo.

Pero en algunos círculos, se ha estado gestando una reacción violenta contra ESG. El concepto enfrenta un serio revés por parte de los legisladores republicanos, quienes lo describieron como “despertado” y se dirigieron a los administradores de fondos que tienen fondos ESG. El hashtag “despierta, arruina” ha ganado algo de fuerza en las redes sociales, más recientemente después de las promesas de boicotear a PayPal por su movimiento para multar a los clientes que promueven información errónea (la compañía luego abandonó la política).

También se han planteado preocupaciones a nivel mundial sobre el greenwashing (engañar o tergiversar la medida en que algo es sostenible o ético), así como preguntas sobre cómo se definen y miden los ESG.

Adidas cortó lazos con Kanye West después de que el rapero hiciera comentarios antisemitas.

Adidas cortó lazos con Kanye West después de que el rapero hiciera comentarios antisemitas.Crédito:punto de acceso

A esta complejidad se suma la increíblemente amplia gama de problemas que ESG encapsula. Si bien a menudo se habla de ello en el contexto de la acción contra el cambio climático, los expertos dicen que es la “S” y la “G” (los problemas sociales y de gobernanza) donde a menudo puede ser más difícil para las empresas mantenerse a la vanguardia.

A editorial reciente en El economista llegó a sugerir que ESG debería reducirse a una sola medida: las emisiones. Sandhu dice que todo en su investigación advierte fuertemente contra este desacoplamiento.

“El progreso ambiental no puede ni debe darse a costa de la inequidad social. Y la gobernanza es el hilo que los une. E suele ser más fácil de medir, S es más difícil. Pero el hecho de que sea más difícil no significa que no le prestemos suficiente atención”.

De hecho, su investigación ha demostrado que la lógica del mercado, caracterizada por el ensayo de 1970 del economista ganador del Premio Nobel Milton Freidman, “La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus ganancias”, está siendo cuestionada lentamente.

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“Todavía son brotes verdes, pero esta lógica es lo que llamamos la lógica social-comunitaria”, dice ella. “Aquellos que se suscriben a esta lógica, están dispuestos a inclinarse ante dioses duales. Y lo que quiero decir con eso es que sí, las ganancias son importantes, pero las personas que se suscriben a esta nueva lógica emergente argumentan que las preocupaciones ambientales y sociales también son importantes”.

Esta lógica se está extendiendo más rápido en algunos segmentos de la sociedad, como entre los Millennials y la Generación Z.

“Bajo la lógica del mercado, por supuesto, el tipo de sensibilidad lógica de ‘despierta, vete a la quiebra’ tiene sentido”, dice Sandhu. “El punto es que hay otras formas de lógica que están comenzando a desafiarlo… Los empleados dentro de las organizaciones, las comunidades alrededor de las organizaciones, las personas están comenzando a pensar que una empresa tiene un propósito más importante que las ganancias”.

El director ejecutivo del Centro de Ética, Simon Longstaff, ha trabajado como consultor con empresas para ayudarlas a navegar por este terreno complicado. Dice que lo que ha cambiado en los últimos años son mayores niveles de transparencia, impulsados ​​por los medios y la tecnología. Las empresas necesitan ser auténticas y sinceras; las brechas entre las acciones de una empresa y lo que representa pueden ser irreparablemente dañinas.

‘Dondequiera que haya una brecha entre lo que dices y lo que haces, no importa cuán pequeño o remoto creas que es, eso es lo que la gente notará’.

Simon Longstaff, director ejecutivo del Centro de Ética

“El riesgo de hipocresía es el mayor riesgo que enfrenta la empresa”, dice. “A menudo les digo a las empresas: tengan cuidado con la brecha, como la famosa advertencia en el metro de Londres. Dondequiera que haya una brecha entre lo que dices y lo que haces, no importa cuán pequeño o remoto creas que es, eso es lo que la gente notará.

“Solía ​​ser eso lo que hacías. Ahora es lo que representas lo que hace la diferencia crítica”.

Esta dinámica es más intensa que nunca, dice Longstaff, y es un tema candente en la sala de juntas, ya que las empresas tratan de averiguar dónde poner su nombre y en qué circunstancias.

“Creo que es muy peligroso unirse a una campaña y comprometerse públicamente con una determinada causa si realmente no crees en ella, si lo haces solo para encajar en la multitud o porque estás siendo presionados por sus inversionistas, clientes o empleados”, dice.

Longstaff dice que es importante recordar, no solo para complacer a los consumidores, sino también a los empleados. Y en un mercado laboral ajustado, dice, las empresas no pueden darse el lujo de equivocarse.

‘No para el débil de corazón’

Varios meses después de que el gigante minero Rio Tinto destruyera dos antiguos refugios rocosos en el desfiladero de Juukan, Australia Occidental, cuando el experimentado director de la junta y filántropo Simon McKeon, entonces director del gigante minero, visitó Perth. Empezó a hablar con un empleado que estaba a punto de salir a correr a la hora del almuerzo.

“El empleado dijo: ‘Lo triste es que no corro con mi camiseta de Rio Tinto’. Me golpeó como una tonelada de ladrillos”, dice McKeon. “Sin duda había corrido con la camiseta vieja durante años y no había pensado mucho en eso. Pero luego decidió no hacerlo por la vergüenza de lo que había hecho la empresa”.

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Le recordó a McKeon cuánto importan la reputación y la responsabilidad de una empresa a sus empleados.

“Claramente, los clientes y los accionistas son clave. Si estás en la nariz con ellos, entonces buena suerte. Pero vuelvo una y otra vez al tema del talento”, dice.

“La competencia por el talento es tan feroz en este momento y no es solo la remuneración, hay muchas otras cosas. Es muy fácil perder buen talento, y es más fácil no poder obtener el talento que deseas, solo por enviar el mensaje equivocado… cualquiera que descarte eso y piense que al final del día solo se trata de cuánto pagamos. , eso no está bien.”

McKeon, ahora director de NAB, donde preside el comité de riesgo y cumplimiento de la junta, no es ajeno a trabajar con empresas que se enfrentan a problemas de reputación. Fue presidente de AMP en los años anteriores a que la comisión real bancaria descubriera una serie de fallas en el gigante de los servicios financieros, y luego fue director no ejecutivo en Rio Tinto cuando destruyó las cuevas de 46,000 años de antigüedad.

Las decisiones de las empresas de hablar abiertamente sobre cuestiones sociales rara vez se toman sobre la marcha, dice McKeon, y se debaten cada vez más en la mesa del directorio. Pero nunca son fáciles y no son para los pusilánimes.

El capitán de pruebas Pat Cummins lució el logotipo de Alinta a principios de este año.

El capitán de pruebas Pat Cummins lució el logotipo de Alinta a principios de este año.Crédito:Getty

“El verdadero desafío para la administración contemporánea no es solo reconocer que los accionistas siguen siendo clave… sino también llevarlos por el camino correcto”, dice.

“Es un equilibrio entre comprender lo que quieren los clientes: ciertamente quieren los bienes o el servicio que estamos produciendo, pero también quieren que los produzca una corporación en la que se pueda confiar y que haga lo correcto”.

“Hay muy, muy, muy pocas personas que puedan liderar una organización y lograr el equilibrio correcto… No se trata simplemente de sacar un látigo y hacer que los trabajadores trabajen duro, eso ya no funciona”.

No tomar una posición alguna vez fue la opción más fácil, dice Louise Petschler, jefa de gobierno y liderazgo de políticas en el Instituto Australiano de Directores de Empresas, pero este ya no es el caso.

“Es un poco como la conversación sobre diversidad en la sala de juntas hace 10 años. Eso comenzó a pasar de ser visto como una señal de virtud a que los presidentes dijeran que en realidad esto es importante para nuestra junta y para el gobierno”, dice ella.

‘Tienes que ser resistente para tomar una posición donde hay temas controvertidos’.

Louise Petschler, jefa de gobierno de AICD

Petschler, quien ha trabajado como director ejecutivo y en políticas públicas, gobierno y defensa, dice que es algo en lo que el grupo ha pensado mucho en los últimos años. El Instituto Australiano de Directores de Empresas publicó una guía el año pasado, que dice que las juntas deben ser las que tomen las decisiones importantes sobre temas sociales importantes.

“Las dificultades generalmente estarán donde no han pensado dónde está esa conexión con el propósito de la empresa y la narrativa, porque debes ser resistente para tomar una posición donde hay temas controvertidos”, dice ella.

“Todavía hay directores que tienen una visión más estrecha y que sienten que se están borrando las líneas entre el propósito de una empresa… Pero al decir eso, la conversación principal definitivamente ha cambiado en la sala de juntas, y los empleados y las partes interesadas esperan que las empresas se comprometan activamente con los problemas sociales”.

‘Libros de jugadas, pruebas de escenarios y juegos de guerra’

Veinte años después, el comisionado de ASIC, Sean Hughes, todavía recuerda una conversación que tuvo con un conocido director de un gran banco que sabe que nunca sucedería hoy.

Hughes, ex director ejecutivo del regulador de servicios financieros y mercados de capital de Nueva Zelanda, asesor general del grupo de Tabcorp y director legal y de riesgos de UniSuper, le dijo al hombre mayor que le preocupaba que el banco no considerara el riesgo reputacional con la suficiente seriedad. . Debería estar presente, argumentó, y lo agregó como un tema regular de la agenda en las reuniones.

“[The director] respondió: ‘El riesgo de crédito es el riesgo más importante que enfrenta este banco… Eso es lo único que haría que este banco se derrumbara’”, recuerda Hughes. “Te puedo garantizar que ese director no diría eso hoy”.

Ahora que trabaja en el regulador corporativo de Australia, Hughes dice que mientras la sociedad espera más de las empresas, los deberes de un director no han cambiado: actuar de buena fe y con cuidado y diligencia.

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“En ninguna parte de la ley dice que esos deberes solo existen en relación con consideraciones financieras”, dice. “Así que creo que es bastante plausible montar el argumento de que esto se aplica en un sentido mucho más amplio.

Durante su tiempo en ASIC, Hughes dice que no ha tenido conocimiento de que una empresa “exagere su consideración de cuestiones ESG más amplias”.

“Creo que un número cada vez mayor de directores están entendiendo esto”, dice. “Hay un enfoque cada vez mayor en los libros de jugadas, escenarios y pruebas de juegos de guerra para ver cómo responderían, qué harían, cuál es el estado de preparación y preparación para enfrentar un evento, ya sea un evento ambiental, ya sea un problema de reputación. golpe, ya sea un evento cibernético”.

Es un espacio en evolución. La profesora asociada Sandhu dice que cuando hizo su doctorado hace 10 años sobre lo que impulsa a las empresas a ser ambientalmente responsables, la descartaron como una amante de los árboles, la “hippie en el tercer piso”. Ahora, ella no podría estar más ocupada. Dice que, en cierto modo, es desafortunado que su experiencia tenga demanda.

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“¿Hay algún interés? Sí. ¿Es porque ha habido un cambio de corazón? Tal vez no”, dice ella.

“Supongo que todo lo que sucedió es que reconocieron que estos son riesgos reales ahora. Riesgos que provienen de consumidores que exigen productos que sean más responsables, comunidades que dicen: ‘No en nuestros patios traseros’ y regulaciones que exigen más”.