Este artículo fue escrito en colaboración con chrisboydasociado sénior de Metis Strategy.
Los CIO de hoy lideran los esfuerzos de innovación destinados a aumentar los ingresos, acceder a nuevos mercados y hacer crecer las líneas de productos. Sin embargo, según Encuesta sobre el estado del CIO de 2022 de Foundry, el 76% de los CIO dicen que es un desafío encontrar el equilibrio adecuado entre la innovación empresarial y la excelencia operativa. Si los CIO no pueden dominar la excelencia operativa, “mantener las luces encendidas”, pierden credibilidad con sus pares y corren el riesgo de que el Wi-Fi irregular en la sala de conferencias ejecutiva eclipse las nuevas innovaciones.
Para lograr el equilibrio adecuado, muchos líderes tecnológicos han adoptado un Índice de calidad del servicio (SQI) para medir y comunicar de manera consistente la calidad del trabajo de “mantener las luces encendidas” para que sus pares puedan confirmar rápidamente que se cubren los aspectos básicos y respaldar las iniciativas de innovación sin pausa.
Un índice de calidad del servicio (SQI) del CIO define las capacidades operativas clave que un CIO es responsable de entregar, el peso relativo de la capacidad a los ojos de los clientes y las métricas correspondientes que determinan la calidad. En la práctica, funciona como un índice de acciones como el S&P 500, que resume el desempeño holístico de las capacidades operativas del CIO (p. ej., las acciones subyacentes) con un solo número, lo que proporciona una base para el análisis de macrotendencias (p. ej., período a lo largo del tiempo). desempeño del período) y permitir que las partes interesadas hagan doble clic en capacidades específicas (por ejemplo, sectores) para el análisis de causa raíz.
Los orígenes de SQI orientados al cliente
FedEx creó un SQI para comprender mejor el nivel de calidad que se entrega a los clientes. Comenzaron evaluando la experiencia de sus clientes, que reveló 71 puntos de datos críticos que influyeron fuertemente en la calidad del servicio brindado, como paquetes perdidos o dañados, recolecciones perdidas, sobrecargos, demoras en las entregas, quejas o solicitudes de clientes sin respuesta. Cada uno de los 71 puntos de datos se ponderó para reflejar su importancia relativa para el cliente según la evaluación.
La belleza del SQI de FedEx está en su simplicidad. En el tablero, la empresa resumió el desempeño de los 71 puntos de datos con una sola calificación en una escala de 0 a 100. Una vez que se publicó el SQI, los ejecutivos de FedEx pudieron monitorear el tablero para identificar tendencias y comprender qué tan bien la empresa atendía a sus clientes. Los líderes también usaron el SQI para priorizar su trabajo y aumentar el enfoque en las iniciativas que tuvieron el mayor impacto en la experiencia del cliente. Con un conjunto común de puntos de datos para reunir, los equipos de toda la organización crearon proyectos destinados a “mover la aguja” en una o varias de las dimensiones del tablero. El SQI de FedEx también ayudó a garantizar que las prioridades se comunicaran claramente en toda la organización y, en la actualidad, desempeña un papel importante para mejorar aún más la experiencia del cliente y permitir el crecimiento de la empresa.
Creación de un índice de calidad de servicio del CIO
Lo más probable es que se encuentre entre la mayoría de los CIO que luchan por equilibrar la innovación y la excelencia operativa. O tal vez esté buscando un mecanismo para mostrar cómo la infraestructura obsoleta afecta la calidad del servicio para justificar una nueva inversión. En cualquier caso, considere construir un SQI utilizando el siguiente proceso de cinco pasos como un primer paso inteligente.
- Identificar y sopesar las dimensiones de la calidad del servicio.
- Al igual que FedEx examinó la experiencia de sus clientes, comience por evaluar cómo interactúan varias personas con TI. Identifique las capacidades operativas clave que proporciona su organización que impactan visiblemente a sus integrantes. Un cliente industrial multimillonario, por ejemplo, optó por centrarse en la mesa de ayuda de los empleados, el rendimiento de la red, la calidad de los datos, la disponibilidad de la plataforma y la resolución de problemas, ya que el bajo rendimiento en cualquiera de estas áreas crea un sentimiento negativo del cliente y obstáculos para la agenda de transformación.
- Sopese las dimensiones de la calidad del servicio, identifique las métricas y obtenga aceptación
- Determine el peso relativo de cada dimensión de la calidad del servicio en función del impacto en las personas que identificó. Trabaje con los líderes de su organización para comprender qué métricas está rastreando hoy, determine cuáles serán útiles para medir las dimensiones de calidad y dónde se pueden necesitar nuevas métricas. Por ejemplo, puede determinar que el 30 % de su SQI general se regirá por las métricas de calidad de resolución de problemas. Para esa dimensión, puede usar el volumen total de tickets, el tiempo promedio de resolución y el impacto comercial de los problemas críticos para representar el 20 %, 20 % y 60 % de la dimensión de calidad, respectivamente. Comparta el primer borrador de dimensiones y métricas con sus electores. Asegúrese de que su esquema de ponderación refleje adecuadamente las opiniones de las partes interesadas que serán responsables de respaldar y utilizar el tablero para el análisis de decisiones.
- Construya el MVP SQI y el “prospecto”
- Cree su MVP en una hoja de cálculo sabiendo que habrá cambios frecuentes en las primeras entradas. Si desea que su índice tenga poder de permanencia, proporcione transparencia en la mecánica. Considere crear un “prospecto” de SQI que, como un prospecto de índice de acciones, permita a las partes interesadas (inversionistas) comprender las dimensiones de calidad (acciones subyacentes en el índice), cómo se calculan, obtienen y ponderan las métricas de calidad (desempeño del índice), quién está midiendo y calcular la calidad (administradores de fondos), y la frecuencia con la que se actualizará el rendimiento (mensual, trimestral, etc.).
- Publicar, iterar, integrar y automatizar
- Comparta el MVP y el prospecto y brinde amplias oportunidades para comentarios y preguntas y respuestas. Explique el propósito del SQI y cómo se puede utilizar como un mecanismo de priorización cuando su organización piensa en la planificación de la capacidad o dónde se puede utilizar AI/ML para impulsar mejoras de calidad. Esté abierto a la retroalimentación sobre las medidas de calidad y el cálculo, y actualice el índice utilizando un enfoque iterativo. Una vez que haya logrado la alineación, identifique oportunidades para integrar el SQI en otros canales de comunicación. Los comités directivos, los informes operativos existentes y las reuniones departamentales son buenos puntos de partida. Un cliente decidió mostrar el Índice de calidad del servicio de TI, que se actualizaba mensualmente, en monitores grandes que adornaban las paredes del departamento de TI para mantener al equipo enfocado en la calidad. Puede explorar soluciones de automatización para actualizar el índice una vez que alcance un estado estable y los cambios se vuelvan menos frecuentes.
Reuniéndolo
Construir un índice de calidad del servicio no hará que los problemas operativos desaparezcan. Sin embargo, le brindará una herramienta que simplifica la medición del rendimiento y le permite ser quirúrgico con respecto a los planes de remediación. Ya sea que esté en las primeras o últimas entradas para dominar la excelencia operativa, el SQI puede darle un respiro y comenzar a cambiar la conversación de mantener las luces encendidas a encender nuevas luces.
