¿Funcionará su ventaja competitiva en otros mercados?

Al construir un negocio, el primer paso crítico es desarrollar una estrategia que resuene con su mercado. Pero una vez que haya diseñado esa estrategia ganadora, ¿qué se necesita para traducirla con éxito a nuevos mercados?

Cuando las empresas se expanden en el extranjero, a menudo asumen que las ventajas competitivas que las han hecho exitosas en sus países de origen se transferirán sin problemas a nuevos mercados globales. Y, de hecho, esto a veces puede ser el caso. Por ejemplo, la marca existente de Sequoia resonó bien entre los empresarios indios, por lo que su expansión al mercado indio requirió una adaptación mínima. De manera similar, Intel ha logrado ganancias lucrativas vendiendo semiconductores a clientes en China porque su diseño de chips y su tecnología de fabricación son difíciles de replicar para los competidores.

Sin embargo, no todas las ventajas competitivas se traducen tan fácilmente. A través de más de 100 entrevistas en profundidad Con ejecutivos de corporaciones multinacionales con sede en todo el mundo, mi equipo y yo descubrimos que hay tres factores principales que determinan si una ventaja competitiva se transferirá a nuevos mercados: el panorama competitivo local, las preferencias de los clientes locales y la medida en que una empresa está dispuesto y es capaz de adaptarse para satisfacer esas demandas locales.

1. Panorama competitivo local

El primer obstáculo común que identificamos fueron las diferencias en el panorama competitivo. Es posible que haya vencido con éxito a los competidores en su mercado local, pero esa victoria no se traduce necesariamente en otros mercados, que pueden ser el hogar de otros competidores con diferentes fortalezas y debilidades.

Por ejemplo, a pesar de su éxito en muchos mercados globales, Starbucks perdió $ 143 millones en los primeros siete años de operaciones en Australia, lo que finalmente obligó a la empresa a cerrar 61 de sus 84 tiendas australianas. ¿Qué sucedió? Hubo varios factores en juego, pero una gran falla en la estrategia de Starbucks fue su subestimación de la rica cultura del café de Australia. A diferencia de otros mercados en los que los clientes estaban menos familiarizados con el café como una «experiencia de estilo de vida», los inmigrantes italianos y griegos habían desarrollado una vibrante escena del café en Australia que se remontaba a las décadas de 1940 y 1950. Cuando Starbucks ingresó al mercado, competía con una amplia variedad de cafeterías de propiedad independiente que ofrecían más sabores a precios más bajos y que ya tenían una fuerte lealtad a la marca entre los clientes australianos, un panorama muy diferente al que la empresa estaba acostumbrada. en casa.

2. Preferencias de los clientes locales

Las diferencias en el panorama competitivo a menudo van de la mano con las diferencias en las preferencias de los clientes, ya que los competidores responden (y, en algunos casos, crean) una demanda que difiere del mercado de origen de una empresa. Como resultado, un producto que atrae a los consumidores en un mercado puede ser totalmente irrelevante en otro.


Walmart se encontró con este problema cuando intentaba expandirse a Brasil. El gigante minorista había tenido éxito en los EE. UU. en gran medida porque ofrecía a los clientes la comodidad de un único destino de compras para una amplia gama de productos de bajo costo. Pero los clientes brasileños estaban más dispuestos a pasar tiempo buscando activamente cupones, descuentos y otras promociones, y estaban acostumbrados a ir a varias tiendas para conseguir las mejores ofertas. Como resultado, la propuesta de valor de Walmart era menos relevante para ellos, por lo que la empresa luchó por ganar terreno en el mercado.

3. Voluntad y capacidad de adaptación

Por supuesto, ni las diferencias en el panorama competitivo ni en las preferencias de los consumidores son desafíos insuperables, pero la voluntad y la capacidad de una empresa para adaptarse a esas diferencias harán o arruinarán su éxito en un nuevo mercado. En algunos casos, una empresa puede estar interesada en cambiar aspectos de su producto o modelo de negocio, pero tiene dificultades con la implementación. En otros, una empresa puede no estar dispuesta a realizar esos cambios en absoluto, ya sea por razones morales, factores culturales u otras preocupaciones.

Los ejecutivos de Amazon que entrevistamos, por ejemplo, describieron un valor profundamente arraigado en la empresa de poner siempre al cliente en primer lugar. Esto ha ayudado a la compañía a lograr un éxito masivo en muchos mercados, pero también ha hecho que Amazon sea extremadamente resistente a cambiar elementos de su producto de manera que puedan dañar la experiencia del cliente.

Específicamente, para cada producto que aparece en su plataforma, Amazon utiliza un algoritmo complejo para elegir solo un proveedor para que aparezca en el «Cuadro de compra» de ese producto (es decir, el cuadro en el lado derecho de la página del producto donde los compradores pueden hacer clic en «Agregar a Carrito” o “Comprar ahora”), con todos los demás proveedores relegados a una lista debajo del cuadro de compra. Los vendedores de EE. UU. estaban acostumbrados a lidiar con algoritmos opacos como este y estaban dispuestos a soportarlo debido a la experiencia de usuario fluida que ofrecía a los compradores. Pero los vendedores chinos encontraron el concepto de Buy Box complicado e inaccesible, por lo que optaron por vender en plataformas locales de comercio electrónico sin sistemas tan restrictivos, como Taobao o JD.com. Amazon recibió estos comentarios y ciertamente tenía la capacidad técnica para eliminar el Buy Box o presentar a otros proveedores de manera más prominente. Pero debido a su principio central de “obsesión con el cliente”, la empresa no estaba dispuesta a realizar esos cambios, ya que el liderazgo creía firmemente que presentar a un solo proveedor era lo mejor para los compradores. En última instancia, esto limitó su capacidad para atraer vendedores (y, a su vez, compradores) en el mercado chino.

Entonces, ¿cómo deben reaccionar los líderes cuando una estrategia no se traduce en una de estas tres formas? El primer paso es siempre reconocer el problema. A menudo, es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente si su empresa está comprometida con un producto o modelo comercial que ha tenido un gran éxito en su mercado local, pero no puede mejorar su estrategia de globalización si primero no reconoce sus deficiencias.

Luego, una vez que haya reconocido que algo no está funcionando, puede responder de una de estas tres maneras:

Ajustar las ofertas existentes

En algunos casos, es posible realizar ajustes menores a una estrategia existente para cerrar la brecha entre su mercado local y las condiciones locales. Starbucks, por ejemplo, finalmente aceptó la realidad de que su modelo comercial típico no funcionaba en Australia. En lugar de continuar librando una batalla perdida con sus competidores directos (cafeterías muy queridas que apuntaban a clientes locales), Starbucks dio un giro y comenzó a apuntar a turistas internacionales en Sydney, Melbourne y otros lugares de vacaciones populares. Estos turistas ya conocían la marca Starbucks y antes de la pandemia representaban más de un tercio de la población de Australia, convirtiéndolos en una base de clientes considerable y mucho más prometedora.

De manera similar, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había logrado el éxito en su mercado local en gran medida vendiendo a través de canales en línea. Pero cuando la empresa se expandió a Europa, chocó contra un muro, ya que la mayoría de los clientes europeos estaban acostumbrados a comprar teléfonos móviles en persona. Una vez que Xiaomi se dio cuenta de que su modelo de ventas en línea no funcionaba, asociado con operadores de telefonía celular y minoristas e incluso abrió su propia tiendas fisicas para construir canales de venta que serían más efectivos en el nuevo mercado. Y este enfoque funcionó: hoy, Xiaomi es el el tercero más largo proveedor de teléfonos inteligentes en Europa.

Desarrollar nuevas ventajas competitivas.

En otros casos, un pequeño ajuste no bastará. Cuando una ventaja competitiva dada simplemente no se transfiere a un nuevo mercado, puede ser necesario desarrollar un enfoque completamente nuevo. Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa india de publicidad móvil InMobi compartieron cómo confiaron en su superioridad tecnológica como su ventaja competitiva clave en su mercado local, pero en China, los gigantes de Internet con muchos más recursos técnicos hicieron imposible competir en el frente tecnológico. Una vez que InMobi vio esto, decidió cambiar de marcha y, en su lugar, centrarse en aprovechar su sólida reputación mundial para desarrollar una amplia red de aplicaciones y anunciantes asociados. Como resultado, aunque los competidores locales rápidamente igualaron las capacidades técnicas de InMobi, InMobi pudo crear asociaciones con más de 30 000 aplicaciones locales y eventualmente convertirse en la empresa independiente de publicidad móvil más grande de China.

El fabricante de automóviles coreano Hyundai se encontró con un problema similar y adoptó un enfoque similar para solucionarlo: la empresa descubrió que los fabricantes de automóviles chinos podían diseñar productos con un nivel de calidad similar al de Hyundai y a un costo menor. Dado que ya no podía confiar en el precio o la calidad como una ventaja competitiva central, Hyundai comenzó a invertir fuertemente en la marca, trabajando para elevar su marca entre los consumidores chinos que aún percibían los autos fabricados en China como menos premium.

dejar el mercado

Finalmente, en algunos casos, la mejor decisión es reducir sus pérdidas y abandonar el mercado por completo. Especialmente si ya ha encontrado un modelo de negocio que funciona bien en otros mercados, es mejor que centre sus esfuerzos allí, en lugar de intentar expandirse sin cesar a mercados que simplemente no están funcionando.

Amazon, por ejemplo, se dio cuenta de que ganar el mercado chino requeriría enormes recursos y cambios en su producto principal que simplemente no estaba dispuesto a hacer. Al mismo tiempo, ya disfrutaba de rendimientos asombrosos en muchos de los otros mercados en los que operaba. Como resultado, la decisión final de Amazon de abandonar China probablemente fue la decisión correcta. De manera similar, los ingresos anuales de Walmart en Brasil representaron solo 1,4% de su total ingresos globales, por lo que después de siete años consecutivos de pérdidas netas, Walmart tomó la decisión de abandonar Brasil y concentrar sus recursos en mercados más prometedores.

Desarrollar una ventaja competitiva que sea efectiva incluso en un solo mercado no es poca cosa. Desafortunadamente, el éxito local aún no es un boleto de oro para el dominio global. Incluso si ha ideado un modelo de negocio que funciona en casa, no hay garantía de que se traducirá en otros mercados, ya que las diferencias en la competencia local y las preferencias de los clientes, así como la voluntad y la capacidad de adaptación de su propia organización, pueden influir. sus posibilidades de una exitosa expansión internacional. La buena noticia es que, si reconoce el problema, es posible hacer ajustes grandes o pequeños para solucionarlo. Y si todo lo demás falla, recuerda que irte y buscar oportunidades en otro lado no es necesariamente una mala elección. Los diferentes mercados plantean desafíos muy diferentes, y depende de cada líder individual identificar los obstáculos potenciales asociados con un nuevo mercado y trazar el mejor camino para superarlos.