Cómo el espíritu empresarial puede revitalizar las comunidades locales

Tanto los líderes empresariales como los formuladores de políticas han entendido desde hace mucho tiempo el potencial del emprendimiento para fomentar el desarrollo local. de Kenia sabana de silicio a los esfuerzos de revitalización impulsados ​​por las empresas en detroit, baltimore, y otras áreas urbanas, abundan los programas para reactivar las economías locales a través de la capacitación empresarial, la inversión y los aceleradores.

Desafortunadamente, estos esfuerzos han tenido resultados decididamente mixtos. La investigación ha demostrado que la formación empresarial para los fundadores desfavorecidos tiene poco impacto en rentabilidad de la empresa. Las iniciativas empresariales a menudo no abordar problemas locales urgentes, y el crecimiento de alta tecnología en regiones pobres tiende a aumentar las brechas de ingresos en lugar de crear efectos de goteo muy esperados. A revisión reciente de más de 200 artículos sobre el espíritu empresarial y el alivio de la pobreza encontró que las iniciativas empresariales destinadas a abordar la pobreza a través de la inversión de riesgo han sido generalmente ineficaces. A estudio que analizó el impacto del espíritu empresarial en 44 países concluyó de manera similar que el espíritu empresarial orientado al crecimiento no generó tanto impacto en las economías emergentes como en las economías desarrolladas, y que las regiones generalmente solo se benefician del espíritu empresarial de alto crecimiento después de alcanzar un cierto nivel de umbral de desarrollo.

¿Por qué estos esfuerzos impulsados ​​por el espíritu empresarial para impulsar la prosperidad regional, estrategias que han sido extremadamente efectivas en centros como Silicon Valley, son tan difíciles de replicar en lugares empobrecidos? ¿Y existen enfoques alternativos al espíritu empresarial que podrían tener más éxito en la revitalización de las comunidades locales?

Para explorar estas preguntas, llevamos a cabo una investigación de ocho años de dos organizaciones dedicadas a revitalizar Detroit a través del espíritu empresarial. Si bien los dos perseguían el mismo objetivo, adoptaron enfoques muy diferentes. La primera organización, a la que llamaremos ACCEL, era un acelerador de empresas tradicional. ACCEL identificó empresas con alto potencial de crecimiento que probablemente atraerían inversiones de capital de riesgo. Proporcionó tutoría y recursos para ayudarlos a crecer lo más rápido posible. La segunda, que llamaremos VERDE, fue una incubadora alternativa. GREEN se fundó con la filosofía de que las empresas deben «crecer como un organismo vivo» y, por lo tanto, alentó a sus nuevas empresas a aprovechar los recursos que ya existían en la comunidad local para fomentar su crecimiento.

Para comprender los impactos de estos dos enfoques, nos sumergimos profundamente en los procesos de desarrollo de etapa inicial y de fundación de dos empresas representativas de cada organización. Asistimos a todas sus reuniones de desarrollo de ideas (un total de 148 reuniones) y entrevistamos regularmente a los fundadores y mentores de estas empresas (un total de 67 entrevistas en profundidad). Además, rastreamos el desarrollo posterior de las 27 empresas que surgieron de las dos organizaciones durante nuestro estudio, analizando más de 600 artículos de noticias sobre las empresas junto con otras fuentes de datos, como entrevistas de seguimiento, actualizaciones de la empresa y publicaciones en redes sociales.

Estos análisis detallados nos ayudaron a identificar un factor clave que contribuye a la efectividad limitada del modelo de Silicon Valley en comunidades empobrecidas: su enfoque en ampliar, en vez de escalando profundamente. En nuestro estudio, tomamos prestado el concepto ecológico de «escala», que se refiere a cómo crece un organismo tanto en el tiempo como en el espacio, para comprender cómo crecen los diferentes tipos de proyectos empresariales. ACCEL, como muchos programas de emprendimiento diseñados para maximizar el crecimiento financiero, se centró en ayudar a sus empresas a asegurar la inversión de capital de riesgo. Debido a que los inversionistas de capital de riesgo buscan rendimientos máximos a costos mínimos (es decir, en el menor tiempo posible), estas empresas respaldadas por capital de riesgo estaban fuertemente incentivadas para expandirse lo más rápido y ampliamente posible. Como resultado, las ideas de los fundadores se transformaron constantemente en empresas optimizadas para crecer amplia y rápidamente, es decir, empresas que aumentar proporcionalmente.

Por ejemplo, uno de los fundadores que seguimos originalmente tenía la intención de empoderar a los minoristas de moda tradicionales de Detroit mediante la creación de un portal en línea para las boutiques locales. En el transcurso de su participación en ACCEL, la idea se transformó en una plataforma de comercio electrónico que vendía productos de boutiques de moda de todo el país a clientes de todo el país. Los mentores de ACCEL le hacían preguntas como: «¿Qué tan probable es que alguna vez puedas hacer esto con tiendas en todo el país?» En respuesta a presiones como estas, la fundadora eliminó algunas de las características originales de su empresa, incluido su sistema de inventario en línea para minoristas de Detroit y la estrategia de colaborar con minoristas para organizar eventos de moda locales. Estos elementos habrían ayudado a los minoristas desfavorecidos de Detroit, pero no se pudieron replicar rápidamente en todo el país, por lo que se abandonaron en favor de un modelo comercial que permitiera un crecimiento más rápido y más amplio. Aunque la medida hizo que su empresa fuera más atractiva para los inversores, la fundadora se sintió en conflicto y se lamentó: “Vine aquí con una gran visión. Y luego se descompuso en pedazos y construí algo de una sola pieza”.

La mayoría de las empresas de ACCEL pasaron por transformaciones similares. Su impacto local fue explosivo, pero relativamente efímero. Si bien muchos crearon importantes oportunidades de empleo local al principio, finalmente tendieron a dejar Detroit para tener un mayor acceso al capital, el talento y el conocimiento específico de la industria necesarios para asegurar rondas de financiamiento más grandes. Es importante destacar que esto sugiere que el problema con el modelo de Silicon Valley no es que el espíritu empresarial de alto crecimiento no pueda surgir de lugares pobres. Las empresas emergentes que tuvieron éxito en un sentido tradicional surgieron de ACCEL, pero no lograron tener un impacto duradero en sus comunidades locales porque su enfoque de escalamiento se centró en una expansión rápida a toda costa, y eventualmente desvinculó su éxito del de sus regiones de origen.

Por el contrario, GREEN adoptó un enfoque marcadamente diferente para escalar. En nuestra investigación, encontramos que GREEN alentó a sus fundadores a desarrollar sus empresas a través de emprendedor hágalo usted mismo — es decir, un modelo donde los empresarios reutilizan y recombinan los recursos que ya están disponibles, en lugar de buscar financiamiento de fuentes externas. Estos fundadores construyeron relaciones ricas con socios locales y buscaron formas creativas de aprovechar los recursos disponibles en sus entornos locales para abordar problemas locales urgentes. Esto significó que sus ideas de riesgo quedaron integradas en el ecosistema de Detroit, creciendo profunda y lentamente en lugar de amplia y rápidamente. Llamamos a esto escalando profundamente.

Por ejemplo, una empresa que seguimos había desarrollado una herramienta para ayudar a las personas mayores a administrar sus medicamentos. Aunque inicialmente recibieron una oferta de una importante farmacia que les permitiría expandirse a nivel nacional, en su lugar se transformaron en una empresa de servicios de diseño, aplicando sus capacidades centrales en el diseño de productos para el cuidado de personas mayores para abordar problemas específicos de Detroit en colaboración con hospitales locales, senior comunidades de vida y compañías de seguros. Reflexionando sobre esta decisión, el fundador expresó su compromiso con una filosofía que denominó “crecer en profundidad”: “No vamos a estar volando por todo el país en el corto plazo”, explicó, “porque el trabajo comunitario es muy localizado”. De manera similar, otro fundador se unió a GREEN con la esperanza de construir una planta para reciclar llantas de desecho, pero finalmente terminó creando una plataforma que movilizó a los residentes locales para recolectar llantas de desecho en sus vecindarios y trabajó con escuelas de diseño locales para convertir las llantas en proyectos de arte.

Estas empresas nunca se expandieron más allá de Detroit, pero implementaron con éxito soluciones personalizadas y específicas de la ubicación para abordar problemas específicos de la ubicación. Una empresa alivió el desempleo local proporcionando a más de 200 empresarios culinarios desfavorecidos acceso a espacios de cocina autorizados en iglesias locales, ingredientes frescos de agricultores urbanos y clientes locales a través de un mercado de agricultores local. Otro abordó el problema del desierto alimentario de la ciudad al convertir las tiendas de barrio, los centros comunitarios, las escuelas locales y las gasolineras en centros de distribución de alimentos frescos. Como un fundador de GREEN describió con elocuencia la filosofía de crecimiento de su empresa: “Quiero que seamos como un roble que toma toda su energía durante los primeros 20 a 50 años para echar raíces muy profundas, [and then] produce mucha descendencia profunda y rica [and becomes] el ancla del ecosistema.”

Para ser claros, los fundadores de GREEN y ACCEL estaban motivados por una misión compartida de revivir Detroit. Pero sus diferentes enfoques del crecimiento los llevaron a tener impactos muy diferentes. Mientras que las empresas que se centraron en escalar se expandieron más allá de Detroit para aumentar la inversión en sus próximas rondas de recaudación de fondos, aquellas que escalaron profundamente invirtieron en fomentar relaciones locales duraderas, aprovechando los recursos locales y resolviendo problemas locales.

Esto sugiere que puede ser hora de repensar cómo entendemos el desarrollo local impulsado por el emprendimiento. Académicos y profesionales por igual enfatizar el hecho de que aliviar la pobreza local requiere fomentar empresas que crezcan. Sin embargo, un fuerte enfoque en cuánto las empresas crecen a menudo oscuro diferencias críticas en cómo crecen los emprendimientos. Nuestra investigación ilustra que la rápida expansión respaldada por capital de riesgo no es la única forma de crecer: las empresas también pueden crecer al profundizar la integración local, al mismo tiempo que se alimentan y cultivan los recursos locales.

Si el objetivo es aprovechar el poder del espíritu empresarial para revitalizar lugares empobrecidos, debemos pensar en los emprendimientos empresariales no como vehículos de inversión diseñados para maximizar el rendimiento, sino como plataformas de colaboración que nos permitan aprovechar los recursos locales de manera creativa para abordar problemas locales urgentes. . Y este cambio de mentalidad tiene implicaciones no solo en la forma en que los fundadores y asesores piensan sobre las nuevas empresas, sino también en la forma en que los legisladores apoyan el ecosistema empresarial.

Muchos aceleradores (incluido ACCEL) reciben importantes fondos de agencias gubernamentales locales, a menudo en respuesta a presión creciente invertir dinero del gobierno para abordar la pobreza urbana. Pero los aceleradores como estos están motivados por asegurar un retorno de sus inversiones, por lo que empujan a los fundadores a buscar estrategias de ampliación que tienen menos probabilidades de ayudar a sus economías locales, como la adopción de herramientas de automatización a gran escala en lugar de contratar empleados locales. Para evitar esto, los formuladores de políticas deben centrarse explícitamente en apoyar empresas que crearán soluciones novedosas a los problemas locales mediante la reutilización de los recursos locales, es decir, empresas que escalan profundamente.

Como Joel Bothello, Cátedra de Investigación en Resiliencia e Instituciones de la Universidad de Concordia, sucintamente resume, «Necesitamos menos fetichización de la escalada relámpago en el espíritu empresarial y más atención a la ‘escala profunda’ que aborda los problemas locales de una manera más sostenida».

Las empresas que se enfocan en escalar pueden lograr el éxito financiero, pero nunca convertirán Detroit en Silicon Valley por sí mismas. Para tener un impacto significativo en las comunidades locales, los líderes empresariales y los formuladores de políticas deben fomentar una mentalidad de escalamiento profundo, apoyando no solo las empresas que ofrecen fuertes retornos, sino también aquellas que mejoran los lugares más pobres para lograr una autosuficiencia sostenida.