Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

Nunca ha habido un momento más difícil para ser un líder, ya sea al frente de una gran empresa o al frente de un pequeño equipo, escribe Bill Taylor en este artículo. Ofrece tres conjuntos de preguntas para ayudar a los líderes a concentrarse en lo que es importante en este momento. El primer conjunto implica la gestión del tiempo: cómo manejar el caos del presente y al mismo tiempo crear espacio para centrarse en el futuro. El segundo conjunto involucra el estrés personal del liderazgo: ¿cómo resolver problemas que su organización nunca antes había enfrentado, sin agotarse o darse por vencido? El tercer grupo involucra la moral de las bases: cómo alentar a las personas a mantenerse optimistas y enérgicas cuando es tan fácil sentirse ansioso y abatido. Si puede idear respuestas a estos tres conjuntos de preguntas, tiene la oportunidad de pasar la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.

Los líderes enfrentan dos fuentes implacables de presión en este momento. El primero es la intensa demanda de llevar a cabo– ofrecer excelentes resultados a corto plazo a pesar de los cambios radicales en lo que los clientes necesitan y quieren, dónde y cómo las personas eligen trabajar, y si las cadenas de suministro funcionan o no. El segundo es la urgente necesidad de transformar — reinventar el futuro de su mercado y su lugar de trabajo, dados estos cambios, y reinventar la estrategia y la cultura de su empresa para conquistar ese futuro.

Lidiar con cualquiera de las fuentes de presión es difícil, razón por la cual tantos líderes parecen tan ansiosos y estresados. Pero conocerlos a ambos, al mismo tiempo, puede resultar realmente desalentador. El desafío de actuar mientras se transforma se ha convertido en la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.

Entonces, ¿cómo enfrentan los líderes ese desafío? ¿Cómo entregan para hoy, incluso cuando interrumpen para mañana? Luchando con tres conjuntos de preguntas que son difíciles de responder en el mejor de los entornos, pero que son especialmente difíciles en un período de tanta confusión e incertidumbre.

El primer conjunto de preguntas implica la gestión del tiempo.

¿Cómo puede manejar el caos del presente, la avalancha de mensajes de Slack, las crisis de los clientes y los problemas de las personas, y también crear un espacio para tramar el futuro? ¿Cómo puede evitar sentirse abrumado por las tareas diarias que se sienten tan urgentes, a expensas de iniciativas que cambian el juego que son realmente importantes?

La respuesta a esas preguntas comienza con la búsqueda de formas concretas, a nivel organizacional e individual, para, literalmente, hacer tiempo para el futuro. Garry Ridge, director ejecutivo de WD-40, la icónica marca estadounidense de la vieja escuela, estaba preocupado porque sus colegas estaban tan concentrados en la ejecución nítida hoy que estaban perdiendo oportunidades para las innovaciones que cambiarían el juego y definirían el mañana. Entonces el creó el Equipo Mañana, un pequeño grupo de altos ejecutivos de I+D, marketing y finanzas, y encargó al equipo que buscara oportunidades emocionantes dentro de 10 a 15 años.

Este no era un departamento de innovación independiente de gran presupuesto. Fue un pequeño grupo de ejecutivos experimentados que fueron relevados temporalmente de sus obligaciones con el presente para que pudieran encontrar ideas que darían forma a WD-40 en las próximas décadas. Los ejecutivos recorrieron el equipo, moviendo su enfoque del presente al futuro y viceversa, y el resultado fue un serie de productos, tecnología e innovaciones de marca que elevó el desempeño de la compañía.

Rocket Mortgage, el gran prestamista en línea, ideó un enfoque más básico para darle al futuro lo que le corresponde. Todos los lunes por la tarde de 13:00 a 16:00 horas es reservado explícitamente para el futuro. Los programadores y desarrolladores de aplicaciones no devuelven correos electrónicos, actualizan el código ni revisan el rendimiento. En cambio, trabajan en ideas que tienen poco que ver con sus responsabilidades actuales y mucho que ver con futuras interrupciones. La compañía bloquea los calendarios de todos para ayudar a las personas de todos los niveles a conservar este tiempo para trabajar en lo que viene a continuación.

El segundo conjunto de preguntas involucra el estrés personal del liderazgo.

¿Cómo puede resolver problemas que su organización nunca antes ha enfrentado sin agotarse o darse por vencido? ¿Cómo puedes mantenerte en un rol que cada día se siente más grande, más difícil, más inmanejable?

Responder esas preguntas comienza con repensar su estilo de liderazgo y redescubrir algo de sabiduría de liderazgo de hace más de un siglo. Mary Parker Follett, la muy respetada (pero a menudo pasada por alto) “profeta de la gestión” de principios del siglo XX, distinguió entre los líderes que manejan poder sobre las personas y aquellos que dependen del poder con las personas. “Ese es siempre nuestro problema”, escribió, “no cómo controlar a las personas, sino cómo todos juntos podemos controlar una situación”.

Steve Miller tuvo una carrera legendaria en Royal Dutch/Shell como alto ejecutivo cuyas unidades comerciales eran famosas tanto por su ejecución nítida como por su incesante innovación. Él defendió un modelo de “liderazgo de base” que enfatizaba el poder con en lugar del poder sobre. Una de sus muchas técnicas de liderazgo fue alquilar un autobús, llenarlo con colegas de diferentes niveles y diferentes funciones y hacer visitas en profundidad a las instalaciones de los clientes. Después de las visitas, Miller y sus colegas volvían al autobús y discutían lo que habían visto. Naturalmente, lo que la gente veía era una función de lo que hacían y de quiénes eran. “Se aprende colectivamente”, explicó, “y se comparte la responsabilidad de solucionar los problemas”. Es una idea simple con grandes implicaciones: el estilo de liderazgo con poder de Miller le permitió ejecutar hoy e innovar para mañana, sin agotarse en el proceso.

El tercer grupo de preguntas tiene que ver con la moral de las bases.

¿Cómo puede alentar a las personas a mantenerse optimistas y enérgicas cuando es tan fácil sentirse ansioso y abatido? Si le pedimos a la gente que invierta tanto de su tiempo, y tanto de sí mismos, en su trabajo, ¿no deberíamos ayudarlos también a disfrutarlo?

Responder a este conjunto de preguntas significa ayudar a las personas a recuperar algo que se ha perdido en demasiadas organizaciones: una sensación de placer, incluso alegría, en el trabajo diario de ejecución y la emoción de la innovación significativa. Por ejemplo, un influyente libro blanco sobre la moral en el campo de la atención de la salud, escrito antes de Covid-19, señaló que más de la mitad de todos los médicos informaron síntomas de agotamiento y un tercio de las nuevas enfermeras registradas buscaron otro trabajo después de un año. “Si el agotamiento en la atención médica se describiera en términos clínicos o de salud pública”, concluyó el estudio, “bien podría llamarse una epidemia”. Uno solo puede imaginar la escala de la epidemia de agotamiento a la sombra de la pandemia de Covid-19.

Es por eso que el Institute for Healthcare Improvement (IHI), en muchos sentidos la conciencia de la profesión médica, ha creado un amplio programa, llamado “Alegría en el Trabajo,” dedicado a promover una sensación de placer y felicidad en el trabajo. Jessica Perlo, quien dirige el programa, dice que un trabajo crucial para los líderes es ayudar a las personas a eliminar “las piedras en nuestros zapatos”, los irritantes diarios y las humillaciones que agotan la energía y el disfrute. El problema con tantos lugares de trabajo de atención de la salud, argumenta, “no son las personas rotas”, aunque son fáciles de encontrar. Son “los sistemas rotos” los que producen personas rotas. Lo mismo se puede decir de innumerables lugares de trabajo en otros campos: si somos tan inteligentes, ¿por qué somos tan infelices? Y si somos tan infelices, ¿cómo podemos hacer el arduo trabajo de actuar mientras nos transformamos?

No estoy seguro de que haya habido un momento más difícil para ser un líder, ya sea al frente de una gran empresa o al frente de un pequeño equipo. Pero si puede idear respuestas a estos tres conjuntos de preguntas, tiene la oportunidad de pasar la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.