Artículos de investigación más leídos de HBR de 2021

A medida que el lugar de trabajo se transforma rápidamente a raíz de la pandemia, los movimientos sociales y más, queda una pregunta fundamental: ¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos mejorando el trabajo para los empleados, las organizaciones y la sociedad en general?

Durante el año pasado, HBR publicó una amplia gama de artículos respaldados por investigaciones que exploran esa cuestión, analizando todo, desde la retención de empleados hasta la superación de la sobrecarga de reuniones y el fomento de la equidad de género en el lugar de trabajo. Con el final del año, decidimos echar un vistazo a lo que más resonó entre nuestros lectores en 2021. Nuestros artículos más visitados incluyen una amplia gama de ideas, pero surgieron varias tendencias distintas:

Manejo a través de la gran resignación

Nuestros dos artículos de investigación más leídos del año pasado se centran en uno de los mayores problemas en nuestras mentes: la Gran Resignación. En ¿Quién está impulsando la gran renuncia ?, los datos de nueve millones de empleados en 4.000 empresas de todo el mundo arrojan luz sobre qué segmentos de la economía global han experimentado más renuncias. Resulta que las tasas han sido más altas entre los empleados a mitad de carrera y entre los de los sectores de tecnología y atención médica. El artículo recomienda que las empresas adopten un enfoque basado en datos para impulsar la retención cuantificando el problema, identificando las causas fundamentales que llevan a los empleados a irse y desarrollando programas de retención personalizados.

Un artículo relacionado, Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados terminan renunciando, explora un impulsor común de las renuncias: si un candidato interno se deja pasar por una nueva oportunidad, la investigación muestra que tienen más del doble de probabilidades de renunciar poco después. Por supuesto, no todos los candidatos internos son los adecuados para el puesto, entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para alentar a los solicitantes internos y, al mismo tiempo, tomar las decisiones de contratación necesarias? Los autores encontraron que los candidatos internos rechazados tenían la mitad de probabilidades de renunciar si se entrevistaban con un gerente de contratación, o si eran pasados ​​por alto por otro candidato interno, ya que estas señales sugerían que, aunque no obtuvieron el ascenso esta vez, su la candidatura se tomó en serio. En otras palabras, incluso si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede si siente que tiene buenas posibilidades de avanzar mañana.

Lo que los empleados quieren (y necesitan) para prosperar

Por supuesto, convencer a la gente de que no se rinda es realmente lo mínimo. Tres de los artículos basados ​​en investigaciones más leídos de este año exploran lo que se necesita para que los empleados no solo se queden, sino que prosperen en el trabajo. Lo que más quieren sus futuros empleados analiza los datos de las encuestas que sugieren que las personas quieren flexibilidad, diversidad y métricas de éxito que prioricen el valor sobre el volumen. Otro artículo analiza lo que los empleados realmente quieren decir cuando dicen que quieren flexibilidad y sugiere que, especialmente en la era híbrida, de lo que a menudo están hablando es de autonomía. Para ofrecer a los empleados la autonomía que necesitan, los autores argumentan que las empresas deben establecer principios, no políticas; invertir en el desarrollo de los empleados y fomentar el sentido de pertenencia; y proporcionar a los empleados las herramientas que necesitan para triunfar.

Del mismo modo, los autores de Investigación: ¿Qué necesitan las personas para desempeñarse en un nivel alto? aprovechó los datos de encuestas de más de 14.000 trabajadores estadounidenses para determinar las prácticas y normas culturales que ayudan a las organizaciones a brindar un mejor apoyo a sus empleados. Su análisis reveló que las personas se desempeñan mejor cuando las empresas brindan expectativas claras, están abiertas a preguntas, no tienen demasiadas reglas, apoyan la resolución creativa de problemas, recompensan el desempeño sólido, reconocen las emociones de los empleados y brindan un sentido claro de propósito.

Consejos y trucos para mejorar el lugar de trabajo

Nuestros lectores también mostraron un gran interés en trucos y consejos tácticos respaldados por investigaciones que tanto los gerentes como los empleados pueden usar para mejorar la vida en el trabajo. La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones describe seis escollos psicológicos que nos llevan a programar y asistir a demasiadas reuniones, y ofrece estrategias para ayudarnos a superarlos. Por ejemplo, un fenómeno conocido como “Ignorancia pluralista” a menudo lleva a las personas a asumir que son los únicos que sienten que una reunión es una pérdida de tiempo, incluso si todo el mundo está de acuerdo en secreto en que es inútil. Para abordar este sesgo, los autores sugieren que los líderes deben alentar proactivamente la retroalimentación y que deben usar esa retroalimentación para identificar y eliminar regularmente las reuniones improductivas.

Si bien la sobrecarga de reuniones es un problema constante, existen muchos desafíos en el lugar de trabajo que se han visto particularmente amplificados por la pandemia. Por ejemplo, las organizaciones que han sufrido un impacto financiero pueden estar buscando formas de motivar a sus empleados sin arruinarse. En Investigación: Un pequeño reconocimiento puede proporcionar un gran impulso moral, los autores encuentran que las recompensas simbólicas como las notas de agradecimiento, los pequeños obsequios o el reconocimiento público pueden ser un complemento eficaz de la compensación monetaria. Sugieren que para maximizar el impacto, las empresas deben considerar el mejor mensajero y el mejor momento, hacerlo público, prestar atención a los detalles y recordar que un pequeño gesto puede marcar una gran diferencia.

Los recursos limitados y los nuevos modos de trabajo también han obligado a muchos empleados a asumir responsabilidades de liderazgo informales adicionales. Si bien estos deberes pueden ser una forma valiosa de desarrollo profesional, Investigación: El liderazgo informal tiene un costo sugiere que sin un apoyo efectivo, el liderazgo informal puede agotar la energía y dañar el desempeño de los empleados. Para minimizar estas desventajas, los autores argumentan que los gerentes deben brindar entrenamiento de liderazgo, expectativas claras y una línea saludable de líderes informales para minimizar la carga sobre cualquier empleado individual. Al mismo tiempo, recomiendan que los propios líderes informales monitoreen y protejan de manera proactiva sus propios niveles de energía para reconocer y prevenir el agotamiento antes de que se convierta en un problema grave.

Género en el trabajo

La última tendencia que identificamos fue un interés constante en los conocimientos respaldados por la investigación sobre el género en el lugar de trabajo, tanto los innumerables beneficios de la equidad de género como las formas en que la inequidad sistémica continúa frenando a las mujeres. Curiosamente, las dos piezas de mayor rendimiento que se describen a continuación también aprovechan el aprendizaje automático para analizar grandes conjuntos de datos cualitativos y obtener información que de otro modo podría ser inaccesible, lo que destaca el papel cada vez mayor de las herramientas de inteligencia artificial en la investigación de gestión.

Primero, Investigación: Agregar mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas describe los resultados de un estudio en profundidad de 163 empresas que analizó la actividad de fusiones y adquisiciones, las tasas de inversión en I + D y un análisis lingüístico automatizado de documentos corporativos durante 13 años. El estudio encontró que después de que las mujeres se unen a la alta dirección, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, lo que las lleva a cambiar su enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I + D. Los investigadores encontraron además que estos efectos eran más fuertes cuando las mujeres estaban bien integradas en el equipo de alta dirección, lo que era más probable si ya había mujeres en la suite C y si había menos nuevos nombramientos en total.

Finalmente, si bien se ha establecido que los empleados masculinos tienden a avanzar más rápido que las empleadas, cuantificar los factores fundamentales que impulsan esta disparidad puede ser un desafío. En Investigación: Los hombres obtienen comentarios más procesables que las mujeres, los investigadores comparten los resultados de un análisis de aprendizaje automático realizado en más de mil piezas de comentarios abiertos que se les brindan a los empleados. El análisis encontró que se alentó a los hombres a establecer una visión, aprovechar la política, afirmar su espacio y mostrar más confianza, mientras que se alentó a las mujeres a concentrarse en la ejecución, hacer frente a la política, llevarse bien con los demás y tener más confianza. Esto sugiere que incluso si es aparentemente positivo, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación brindada a los hombres.

En última instancia, la bendición y la maldición de la investigación es su especificidad. Si bien podemos buscar respuestas claras y sencillas, un enfoque respaldado por la investigación nos obliga a reconocer los matices y las limitaciones de nuestra propia comprensión. Pero mientras miramos hacia un año nuevo y, con suerte, más brillante, es reconfortante recordar que no hay escasez de información basada en datos para guiar nuestras políticas, estrategias y elecciones, si solo somos lo suficientemente pacientes y con la mente abierta para considerarlas.