Los directores ejecutivos de hoy necesitan habilidades digitales prácticas
Debido a que las transformaciones digitales cambian todos los procesos, desde la estrategia hasta la ejecución, y alteran todas las funciones, a menudo son difíciles de llevar a cabo. Los directores ejecutivos deben tener conocimientos digitales e involucrarse personalmente si desean tener éxito. Sin embargo, parece que muchas empresas no tienen el tipo de directores ejecutivos, equipos de alta dirección y juntas directivas que necesitan para abordar las transformaciones digitales. Los directores ejecutivos no solo deben tener conocimientos digitales, sino que también deben desempeñar el papel fundamental de agentes de cambio. La transformación digital es mucho más que adoptar nuevas tecnologías y procesos. En esencia, se trata de superar la inercia y la resistencia a cambiar la forma en que las personas piensan y trabajan. El CEO debe liderar desde el frente, inspirar confianza en su visión y hacer que la empresa crea en lo que podría parecer un destino lejano.
A medida que los negocios se vuelven cada vez más digitales y basados en datos, muchas empresas que alguna vez parecían estar construidas para el éxito de repente parecen estructuradas para fracasar. Eso es evidente en los resultados mediocres que han producido las recientes transformaciones digitales; de acuerdo a una estudio reciente de BCG, más del 80% de las empresas aceleraron sus proyectos de transformación el año pasado, pero el 70% no alcanzó sus objetivos.
Debido a que las transformaciones digitales cambian todos los procesos, desde la estrategia hasta la ejecución, y alteran todas las funciones, a menudo son un desafío. Para lograrlo con éxito, los directores ejecutivos deben tener conocimientos digitales y participar personalmente. Esto significa comprender los matices del mundo digital y ayudar a dar forma al diseño de productos, las experiencias del usuario y la dirección de la tecnología.
Como Tom Siebel, fundador de Siebel Systems, escribió recientemente en McKinsey Quarterly, “Lo que estoy viendo ahora es que, casi invariablemente, las transformaciones corporativas globales son iniciadas e impulsadas por el CEO. Los CEO visionarios, individualmente, son los motores de un cambio masivo sin precedentes en la historia de la TI, posiblemente sin precedentes en la historia del comercio “.
Sin embargo, parece que muchas empresas no tienen el tipo de directores ejecutivos, equipos de alta dirección y juntas directivas que necesitan para abordar las transformaciones digitales. Según un estudio de unas 2.000 empresas que se publicó en Revisión de la gestión de Sloan en marzo, solo el 7% fueron dirigidos por equipos digitalmente competentes; es decir, un equipo en el que más de la mitad de los miembros son expertos en tecnología digital y tienen un conocimiento firme de cómo la tecnología emergente influirá en el éxito de su empresa. Como era de esperar, esas empresas superaron al resto en un 48% en términos de crecimiento de ingresos y valoración del mercado.
Menos del 25% de los directores ejecutivos y aproximadamente el 12,5% de los directores financieros de la muestra podrían considerarse competentes en tecnología digital, lo que no me sorprende. Incluso entre los que lideran la función de tecnología, solo el 47% de los CTO y el 45% de los CIO lograron el corte; el resto se enfoca en la infraestructura de TI y las operaciones de back-office más que en capturar valor de las tecnologías digitales. Claramente, las empresas de todo el mundo necesitan repensar la composición de sus equipos de alta dirección.
Los consejos de administración de las empresas tampoco son tan diferentes; otro Estudio MIT de alrededor de 3,000 empresas con más de $ 1 mil millones en ingresos anuales mostró que el 76% de los directorios no eran expertos en tecnología digital, ya sea en términos de antecedentes de directores, el número con experiencia digital o la forma en que los directorios interactúan con ejecutivos en tecnología. asuntos relacionados. Curiosamente, las empresas con tres o más directores expertos en tecnología digital en sus juntas informaron márgenes de beneficio un 17% más altos y un crecimiento de ingresos un 38% más alto que aquellas con dos o menos directores.
No olvide que los consejos de administración ejercen más control sobre las empresas heredadas que sobre las empresas digitales. El directorio de una empresa de Silicon Valley generalmente está formado por fundadores de empresas de tecnología, capitalistas de riesgo y ejecutivos experimentados de empresas digitales, que entienden la tecnología y las probabilidades de éxito. Es por eso que Amazon Jeff Bezos podría decir, en 1997, que Amazon tomaría decisiones de inversión audaces, en lugar de tímidas; algunos valdrían la pena mientras que otros no; y “habremos aprendido otra lección valiosa en cualquier caso”. Desafortunadamente, eso no es algo que los directores ejecutivos de empresas heredadas se atrevan a decirle a sus juntas directivas o accionistas.
Por cierto, no todos los directores ejecutivos nacen digitales; los más exitosos aprenden a comprender la tecnología en el trabajo. Brian Chesky (Airbnb), Tim Westergren (Pandora), Sean Rad (Tinder), y Evan Sharp (Pinterest) son todos emprendedores no tecnológicos que crearon gigantes digitales. Se enfocaron en aprender sobre sus respectivas industrias al observar su estrategia tecnológica y algunos incluso han aprendido a programar en el camino.
Las empresas de tecnología tienen éxito cuando están dirigidas por una santa trinidad digital: un jefe de producto de clase mundial, un jefe de diseño de usuarios y un director de tecnología. Si bien cada una de estas áreas puede estar dirigida por expertos en esos campos, el director ejecutivo de una empresa digital desempeña un papel activo en la determinación de los requisitos del producto, el diseño de las experiencias del usuario y la elección de la tecnología. Sin embargo, estos roles a menudo están enterrados profundamente en la jerarquía corporativa de las empresas heredadas. Cuando se encuentran ubicados a más de tres niveles de profundidad en la organización (como suele ocurrir), el CEO pierde de vista y se involucra en esas decisiones. La burocracia gerencial se hace cargo, y las decisiones sobre productos, tecnología y experiencia del usuario exigirán largas revisiones de pares y autorizaciones interdepartamentales. El resultado: consenso, que es enemigo de la velocidad y la singularidad.
Los directores ejecutivos no solo deben tener conocimientos digitales, sino que también deben desempeñar el papel fundamental de agentes de cambio. La transformación digital es mucho más que adoptar nuevas tecnologías y procesos. En esencia, se trata de superar la inercia y la resistencia a cambiar la forma en que las personas piensan y trabajan. El CEO debe liderar desde el frente, inspirar confianza en su visión y hacer que la empresa crea en lo que podría parecer un destino lejano.
Puedo imaginarme a los CEO heredados argumentando que no pueden permitirse el lujo de ser prácticos, que contratan a grandes personas (a menudo de empresas tecnológicas) y que su función es facilitar el trabajo. Pero ese es el viejo mundo. Los líderes digitales más exitosos se enfocan obsesivamente en productos, experiencias de usuario y tecnología. Una obsesión por los detalles caracteriza a Amazon Jeff Bezos, De Apple Steve Jobs, Sergey Brin de Google y página Larry y de Tesla Elon Musk. Lo mismo ocurre con las empresas no tecnológicas lideradas por líderes digitales como John Donahoe de Nike y Kevin Johnson de Starbucks. Todos entienden que centrarse en la gestión del cambio, los productos excelentes y la experiencia del usuario no es exactamente vivir en la maleza; son las semillas del futuro.
Como director de tecnología de una empresa de tecnología con sede en Silicon Valley, me he reunido con los directores ejecutivos de algunos de los principales operadores del mundo para ayudarlos a modernizar su infraestructura digital y de datos. En la mayoría de mis reuniones, les pregunto qué importancia tienen las tecnologías digitales para su negocio y me aseguran que ninguna otra prioridad se acerca. Pero cuando les pregunto a sus CIO o CDTO (Directores de Transformación Digital) cuánto tiempo pasa el CEO enfocándose en la tecnología y la innovación digital, sus voces se reducen a un susurro: “Menos de lo que deberían”.
Si los directores ejecutivos de las empresas más valiosas del mundo pueden permitirse dedicar tiempo a los requisitos del producto, la experiencia del usuario y la tecnología, los directores ejecutivos de las empresas heredadas que se están poniendo al día digital difícilmente pueden permitirse no hacer lo mismo.
Con cada negocio convirtiéndose en un negocio digital y de datos, cada CEO debe liderar la transformación digital de su empresa personalmente. Nada podría dañar más a una empresa en el futuro que la noción errónea de que convertirse en una empresa digital es simplemente un problema del CTO o CIO.
