3 falacias comunes sobre la creatividad

Los líderes a menudo citan la creatividad y la innovación como componentes críticos del éxito empresarial. Pero muchas empresas no logran crear ni fomentar entornos donde la creatividad pueda florecer. Los gerentes cometen tres errores comunes que prohíben nuevas ideas y suprimen las sugerencias que no se alinean con las suyas.

Una encuesta de PwC de 2017 a 1.379 directores ejecutivos determinó que La «innovación» era la máxima prioridad para la mayoría de las empresas. La misma encuesta reveló que el 77% de los directores ejecutivos tienen dificultades para encontrar empleados con habilidades de creatividad e innovación. El año pasado, un Análisis de LinkedIn clasificó la “creatividad” como la habilidad blanda más demandada.

¿Por qué las organizaciones tienen tantos problemas para permitir la creatividad de los empleados? La respuesta está en comportamientos sutiles y profundamente arraigados que impiden que las empresas creen una cultura creativa. Identificamos tres conceptos erróneos que los gerentes deben superar para construir culturas creativas de manera efectiva.

La ilusión de la productividad

Hace pocos meses, artículos crítico del CEO de Google, Sundar Pichai, argumentó que su lento proceso de toma de decisiones sofocó la innovación. Los artículos equiparaban incorrectamente la velocidad en la toma de decisiones con la innovación. No sabemos si sus decisiones “lentas” fueron innovadoras, pero la idea errónea de que la toma de decisiones lenta ahoga la innovación a menudo conduce a la ilusión de que la productividad requiere velocidad. Junto con otras medidas que ha tomado Pichai, en particular la toma de decisiones distribuida y la reducción de proyectos vanidosos, es igualmente probable que esté adoptando un enfoque disciplinado de la innovación y la productividad, lo que se refleja en el aumento de la innovación de Google y el aumento del precio de las acciones.

No importa el tamaño de su empresa, es probable que se haya encontrado con una persona como el empleado ficticio al que nos referiremos en lo sucesivo como «Dave». Dave es un líder muy querido. Es conocido por su rapidez de pensamiento y decisión, y la mayoría de la gente lo considera como alguien que hace las cosas. En un día típico, pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones de grupo. Escucha atentamente los problemas que aborda su equipo. Él pesa y les ayuda a resolver los desafíos. Se enorgullece de no salir de la oficina hasta que ejecute su lista de tareas pendientes. Con cada elemento que marca de su lista, se siente bien con su impacto. Al salir de la oficina, está feliz de haber tenido un día tan productivo. Dada la capacidad de Dave para abordar problemas y ayudar a los equipos a avanzar, la mayoría de la gente lo consideraría un gran líder. No tan rápido (y lo decimos literalmente).

Intentar resolver las cosas demasiado rápido, especialmente para problemas complejos, es perjudicial para la innovación porque cae presa de un cierre prematuro. La resistencia al cierre prematuro, un aspecto clave de la creatividad, es nuestra capacidad para mantener la mente abierta cuando ya tenemos una solución potencial. Algunas de las mejores soluciones no vienen en la reunión inicial o dos, sino después de un período de incubación más largo. Si bien los mantras como «muévete rápido y rompe cosas» pueden ayudar a impulsar a las personas a actuar, pueden ser contraproducentes cuando el problema subyacente es complejo. En tales situaciones, resistir la tentación de encontrar una solución rápidamente (y a menudo de manera menos creativa) y, en cambio, instar al equipo (para su frustración) a seguir buscando más ideas puede conducir a soluciones más innovadoras y de mayor alcance.

Para evitar un cierre prematuro, los equipos deben llegar a una decisión “casi final” y luego retrasar intencionalmente la acción a favor de un tiempo de incubación adicional. Durante este tiempo, todos deben comprometerse a pensar en el problema y compartir sus ideas. Si el equipo no puede encontrar un enfoque mejor durante el período de incubación, debe continuar con su solución original.

La ilusión de inteligencia

El pensamiento creativo es más exigente cognitivamente que el pensamiento lógico. Involucra más partes del cerebro a lo largo del hemisferio derecho e izquierdo y genera mayores exigencias en la memoria de trabajo. En ese sentido, el pensamiento creativo es una habilidad de orden superior. En términos prácticos, esto significa que analizar una idea es más fácil que sintetizar una nueva a partir de múltiples fuentes.

Cuando se le presenta una solución potencial, es más fácil profundizar en un aspecto y descubrir formas en las que la solución podría no funcionar. Centrarse estrictamente en una dimensión de la idea también significa que la memoria de trabajo debe realizar un seguimiento de solo unas pocas cosas. Por otro lado, cuando se trata de combinar diferentes ideas o perspectivas, el cerebro funciona a toda marcha, involucrando tanto a las redes ejecutiva como a la imaginación, probando múltiples combinaciones en rápida sucesión para encontrar una solución que pueda funcionar. La memoria de trabajo se ve más gravada ya que todos los elementos deben conservarse durante el procesamiento.

En un escenario ideal, las organizaciones pagarían a las personas en proporción a su trabajo cognitivo. En la práctica, sin embargo, tendemos a recompensar a los «críticos» más que a los «sintetizadores» porque los críticos suenan más inteligentes. En un estudio sobre reseñas de libros, Teresa Amabile descubrió que las personas que escribían reseñas negativas de libros eran percibidas por otros como menos agradables pero más inteligentes, competentes y expertos en comparación con quienes escribían reseñas positivas de libros. Pfeffer y Sutton llaman a esto la «trampa de la charla inteligente», donde las personas se involucran en críticas negativas y complejidades para parecer más competentes y, posteriormente, son recompensadas por la organización.

La ilusión de inteligencia puede parecer leve, pero tiene consecuencias perniciosas para una organización. Cuando Steve Jobs se hizo cargo de Pixar, había estado luchando por producir un éxito de taquilla a pesar de ser el hogar de algunas de las personas más inteligentes. Después de notar que las críticas excesivas estaban derribando ideas creativas, instituyó una política de “plussing, ”Donde solo se puede ofrecer una crítica si incluye una solución potencial. Esa simple estrategia empujó a las personas de ser críticos a creadores, cambió la dinámica del equipo por completo y condujo a una serie de éxitos comenzando con el desarrollo de la película Toy Story.

Los líderes pueden mejorar la creatividad del grupo prestando mucha atención a cómo se discuten las ideas en diversos entornos grupales. Deben alentar a los miembros del equipo a que se basen en las ideas de los demás en lugar de impulsar ideas individuales. Esto no significa que las ideas deban aceptarse ciegamente cuando contienen defectos; en su lugar, deben abordar las ideas con una mente abierta para reconocer los aspectos útiles y mejorar las debilidades mediante el uso de plussing o el enfoque similar de “sí, pero y”.

La ilusión de la lluvia de ideas

Uno de nosotros presidió recientemente la búsqueda de un líder académico senior. El comité de búsqueda estaba formado por un grupo diverso de profesores, personal y estudiantes que operaban virtualmente. Pronto quedó claro que seguir un enfoque de lluvia de ideas grupal tradicional no funcionaría bien, porque varios participantes privados de sus derechos tendían a autocensurarse. Para superar este desafío, el grupo creó una cadencia de reuniones de proceso antes de las reuniones de decisión. En las reuniones de proceso, se establecieron protocolos de inclusión (por ejemplo, incluyendo específicamente las voces de los estudiantes) y “reglas del juego” para la reunión de decisión. Aunque esto tomó más tiempo, condujo a un proceso de alta confianza que resultó en la contratación que tuvo la confianza de la comunidad.

Cuando le pides a las personas que describan una sesión de lluvia de ideas ideal, los elementos más comunes que escuchas son: personas reunidas, un estado de ánimo enérgico y emocionante, y muchas ideas volando por la habitación. En pocas palabras, la mayoría de los equipos asocian la ideación exitosa con el trabajo en grupo. Sorprendentemente, eso no es cierto.

La lluvia de ideas en grupo se siente más productiva, no por la cantidad de ideas que se producen, sino por los efectos sociales. La conexión social que experimentamos entre nosotros durante la lluvia de ideas nos hace más felices y lo confundimos con productividad. En la práctica, la lluvia de ideas nominal (en la que los miembros individuales del equipo piensan de forma independiente antes de compartir sus ideas) supera sistemáticamente a la lluvia de ideas grupal tradicional, especialmente para equipos diversos. A Estudio de Yale encontró que el número de ideas producidas por individuos y luego agregadas (grupo nominal) era el doble de las ideas generadas por el grupo trabajando en conjunto.

La ideación puede verse limitada en entornos grupales debido al bloqueo de la producción (cuando las personas no tienen la oportunidad de interponer su idea), la aprensión a la evaluación (el miedo a ser juzgados negativamente), la falta de seguridad psicológica (estructuras de poder arraigadas) y la holgazanería social ( esconderse en el grupo y no contribuir con una parte justa).

Para promover ideas más creativas, los líderes deben utilizar herramientas simples para capturar ideas individuales antes de que se abran a todo el grupo. Las discusiones grupales deben llevarse a cabo de forma asincrónica, donde los miembros del equipo analizan las ideas de los demás y las utilizan para perfeccionar y crear nuevas ideas. Si se hace de forma remota, los líderes deben encontrar otras formas de unir al equipo para crear vínculos y generar confianza entre ellos.

Los líderes empresariales coinciden en que la creatividad y la innovación contribuyen fundamentalmente a la ventaja competitiva. Las empresas con una cultura centrada en la innovación son tres veces más rentable. Los líderes que buscan iniciar una nueva práctica de creatividad deben evitar conscientemente las tres ilusiones. Este trabajo requiere respaldar un compromiso político claro y coherente, un estilo de liderazgo inclusivo, una estructura organizativa reflexiva y un presupuesto asignado explícitamente. Los programas de creatividad son un imperativo urgente. En una economía conceptual, estos programas son el camino hacia el crecimiento y una fuerza laboral comprometida.