Cómo Twitter aplicó el enfoque de “trabajos por hacer” a la estrategia

Al comienzo de una conferencia Con analistas de valores en julio para discutir las ganancias del segundo trimestre de Twitter, el CEO Jack Dorsey expuso la estrategia de su compañía: “Tenemos la intención de construir un ecosistema de características y servicios conectados enfocados en cumplir tres trabajos principales: noticias, que es lo que está sucediendo; discusión, conversación; y ayudar a la gente a cobrar ”, dijo.

El lenguaje que utilizó Dorsey – “tres trabajos básicos” – se refiere a un concepto llamado “trabajos por hacer”, que es un enfoque para definir una empresa desde la perspectiva de lo que realmente importa a sus clientes.

Este enfoque estratégico es esencial para una empresa como Twitter, que compite contra un conjunto variado de jugadores que van desde Facebook y TikTok hasta el Wall Street Journal y el New York Times. Y los resultados de Twitter han sido impresionantes. Su recuento diario de usuarios activos ha crecido por encima de los 200 millones, frente a los 126 millones a fines de 2018. Está en camino de superar los $ 4 mil millones en ingresos anuales en 2021, frente a un poco más de $ 3 mil millones en 2018. Y a partir de septiembre 20, las acciones de Twitter se habían apreciado en los últimos cinco años en un 170%, que se compara con el 185% de Facebook.

No siempre fue así para Twitter. Resulta que el trabajo por hacer ha sido una herramienta clave en el cambio de tendencia de Twitter, que comenzó en serio después de que Jack Dorsey reasumiera el cargo de CEO en octubre de 2015. En ese momento, la compañía aún estaba evolucionando y su enfoque no estaba claro. Facebook estaba creciendo en usuarios a una escala y un ritmo asombrosos, y Snapchat era la nueva y brillante red social preparada para asumirlo. En 2015, Twitter registró una pérdida neta de 521 millones de dólares sobre ingresos de 2.200 millones de dólares, y sus acciones cotizaban por debajo de su precio de salida a bolsa de 26 dólares. Como Dorsey lo describió más tarde, en la Cumbre de CEO de Innosight en agosto de 2019, “Nos volvimos demasiado reactivos a todo lo que estaban haciendo nuestros pares. No teníamos una idea clara de cuál era nuestro propósito y eso realmente nos lastimó mucho ”. (Divulgación: Twitter no ha sido cliente de nuestra firma, Innosight, y fue un orador no remunerado en la Cumbre de CEO de 2019).

Dorsey y su equipo estaban lidiando con una de las preguntas más profundas que todo líder debe responder: ¿En qué negocio estamos realmente?

La forma en que una organización define su negocio impacta casi todo lo que hace: a qué clientes atiende, cómo les atiende, contra quién compite, qué fuerzas externas considera relevantes, cómo interpreta esas fuerzas, qué estrategias contempla y persigue, y cómo innova.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, esta pregunta se responde de maneras que son demasiado restrictivas, miopes y oscurecen lo que realmente está sucediendo en el mundo que los rodea. Peor aún, un marco de referencia incorrecto puede resultar en que se pierdan por completo las amenazas y oportunidades emergentes. Esto sucede a menudo cuando una organización se define a sí misma por los productos que vende (“estamos en el negocio de los seguros” o “estamos en el negocio del automóvil”) o por alguna otra característica que mira hacia adentro, como su modelo de negocio (“somos un mercado en línea ”o“ estamos en el negocio de alquiler ”) o una capacidad (“ somos una empresa de desarrollo de software ”).

Lo que se necesita es una forma de definir un negocio desde la perspectiva de lo que está en el corazón del éxito de cualquier empresa: su capacidad para crear valor para los clientes. El enfoque de “trabajos por hacer” proporciona una solución de este tipo.

Un trabajo puede ser un problema a resolver (p. Ej., “Reparar mi coche”, “aliviar mi dolor de garganta”) o una meta (p. Ej., “Correr un maratón”, “ir a la universidad”). Cuando surgen trabajos, las personas se sienten motivadas a buscar productos, servicios o experiencias para “contratar” para realizar esos trabajos, al igual que contratarían a una persona para hacer un trabajo como arreglar una tubería con fugas o cuidar a los niños.

La idea también se puede utilizar para definir la dirección estratégica y tiene un valor particular como una forma de enmarcar la identidad de una organización.

Cómo Twitter aplicó el enfoque

Para Dorsey, los trabajos por realizar proporcionaron una herramienta para la claridad estratégica en un momento crítico. “Aclaró algo que me faltaba, que era cómo planeamos y construimos alrededor de un marco centrado en el cliente que enfocaría a la organización en por qué nuestros clientes acuden a nosotros en primer lugar”, dijo. A su regreso de 2015 a Twitter, Dorsey lanzó un esfuerzo para identificar los trabajos para los que la gente contrató a Twitter y, lo que es más importante, en qué trabajos se concentraría en el futuro. Implicó tres pasos.

1. Comprenda el conjunto completo de trabajos para los que Twitter ya estaba siendo “contratado”.

La empresa obtuvo esta información mediante la recopilación de conocimientos de las entrevistas con los clientes, las observaciones de cómo las personas interactúan con Twitter y los datos recopilados del uso del sitio web.

Esto generó una larga lista de trabajos bastante específicos, que luego podrían agregarse en trabajos de nivel superior para considerarlos para la priorización estratégica. Por ejemplo, trabajos como “obtener actualizaciones en tiempo real sobre un evento deportivo en vivo”, “aprender más sobre un interés o pasatiempo de larga data” o “recibir alertas sobre eventos de noticias de última hora” podrían agruparse en el nivel superior de trabajo. de “infórmame”.

2. Priorice los trabajos en los que Twitter quería centrarse.

Esto se hizo a través de talleres en los que los líderes de la empresa evaluaron la lista de trabajos por criterios como qué tan ampliamente eran compartidos por los clientes, el valor esperado de resolverlos y donde Twitter tenía una solución convincente y diferenciada. El resultado fue la alineación en torno a tres trabajos prioritarios para los consumidores de Twitter: “informarme”, “tener una conversación” e “informar a los demás”. Se realizó un trabajo similar para identificar los trabajos prioritarios de otras partes interesadas de Twitter, como los anunciantes y la comunidad de desarrolladores.

3. Comunique los resultados y utilícelos para asignar recursos.

En última instancia, los trabajos prioritarios se comunicaron en toda la empresa. También proporcionaron un mecanismo poderoso para enfocar cómo se asignaron los recursos. Por ejemplo, una vez que se identificaron los trabajos estratégicos, todos los grupos de productos y equipos revisaron sus hojas de ruta de productos existentes y evaluaron, para cada proyecto, cómo se conectaba con uno de los trabajos prioritarios. Si no se podía conectar, el producto se retiraba de la hoja de ruta. El marco de trabajo también ayudó a la organización a pasar de describir su estrategia en términos de características a desarrollar planes a más largo plazo destinados a resolver los trabajos prioritarios por realizar.

El marco también se aplicó en la otra empresa de Dorsey, Cuadrado, para ayudar a la empresa de servicios financieros y pagos móviles a redefinir su negocio y descubrir dónde podría buscar crecimiento. El enfoque inicial que tomó fue similar al de Twitter: la compañía obtuvo información sobre los trabajos a realizar a partir de entrevistas con los clientes y observaciones sobre cómo los propietarios de negocios usaban las soluciones de Square. Por ejemplo, los gerentes de Square se dieron cuenta de que su tecnología, que permitía a las pequeñas empresas procesar tarjetas de crédito, era un medio para resolver el trabajo más amplio de “hacer crecer mi negocio”.

Ese descubrimiento abrió los ojos del equipo a otras oportunidades. Por ejemplo, el crecimiento requiere acceso a capital y muchas pequeñas empresas tienen dificultades para obtener préstamos bancarios. Square respondió lanzando Square Capital (ahora llamado Préstamos cuadrados), que aprovecha su profundo conocimiento de la salud financiera de sus clientes (derivada de su historial de transacciones) para brindarles acceso directo al capital.

El valor de la perspectiva del empleo

Definir una organización desde la perspectiva de los trabajos del cliente que debe resolver a menudo conduce a nuevos conocimientos valiosos sobre el entorno competitivo, los riesgos y las oportunidades, al tiempo que amplía las posibilidades de crecimiento e innovación. Para ilustrar esto, considere las implicaciones contrastantes de una empresa automotriz que defina su negocio desde una perspectiva de producto (“estamos en el negocio del automóvil”) versus una perspectiva laboral (“estamos en el negocio de la movilidad personal”).

Ver un mercado a través del lente de “trabajos por hacer” produce una imagen mucho más amplia del panorama competitivo.

“Estamos en el negocio del automóvil” “Estamos en el negocio de la movilidad personal”
Lente primaria
Productos Trabajos por hacer
Competencia Fabricantes de automóviles Fabricantes de automóviles, servicios de transporte (p. Ej., Uber, Lyft), alquiler de automóviles, caminar, andar en bicicleta, videoconferencias, servicios de entrega a domicilio
Como competimos Haciendo autos de mayor rendimiento con más funciones Al servir los trabajos de los consumidores para que se realicen de maneras novedosas e inesperadas, a través de la innovación en el negocio principal (por ejemplo, electrificación, experiencias de nuevas compras) o en nuevas líneas de negocio (por ejemplo, servicios de flotas, micromovilidad).
Tamaño de mercado Medido en ventas totales de vehículos (automóviles, camiones, SUV) Medido en ventas de vehículos más otros mercados relacionados con la movilidad (p. ej., transporte, bicicletas eléctricas, entretenimiento en el vehículo): cualquier intersección de trabajos a realizar y circunstancias en las que personas o cosas deben trasladarse de A a B
Palancas de innovación Tecnología avanzada para crear automóviles de mejor rendimiento y con más funciones Innovación de producto más Innovación del modelo de negocio, como nuevos productos y servicios, nuevas experiencias de usuario, nuevos modelos financieros.
Tendencias de las que preocuparse Mayor preferencia por los SUV, avances en los sistemas de propulsión eléctrica, aumento de las funciones de asistencia al conductor, tecnología de automóviles autónomos, enfoque del consumidor en la conectividad, nuevos canales de distribución Todas las tendencias relacionadas con los productos más mayor demanda de servicios de movilidad personal (p. ej., scooters), mayor uso de videoconferencias o teletrabajo, avances en la tecnología de entrega de drones, actividades de competidores no tradicionales (p. ej., Google)
Fuente: Innosight © HBR.org

Claramente, estas dos perspectivas conducen a conclusiones muy diferentes sobre lo que está sucediendo en el mundo, qué desarrollos merecen atención y cuáles son las opciones estratégicas.

Más allá de la claridad que proporciona, hemos observado tres beneficios principales del enfoque de trabajos por hacer:

Ampliando opciones de estrategia e innovación.

Jobs proporciona una lente centrada en el cliente para el desarrollo de estrategias, aclara quién es la competencia real y abre una gama de nuevas vías para el crecimiento y la innovación.

Invertir en lo más importante.

Cuando todos en la organización entienden y están orientados hacia los trabajos que existe para resolver, los empleados de todos los niveles están empoderados para tomar mejores decisiones en sus tareas del día a día.

Alineando e inspirando a la organización.

Aclarar los trabajos prioritarios que su empresa debe resolver ayuda a todos los empleados a comprender cómo la organización crea valor en el mundo y realiza su propósito. También juega un papel importante en la alineación al comunicar el enfoque estratégico y garantizar que este sea un lenguaje y una metodología compartidos para la innovación, el desarrollo de productos y el desarrollo de conocimientos del cliente.

Todas las organizaciones deben reflexionar sobre los trabajos de los clientes que han resuelto hasta el momento actual y determinar cómo este enfoque podría necesitar cambiar en el futuro. Al hacerlo, pueden trazar un camino claro hacia adelante.

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