Cómo las empresas medianas pueden maximizar el crecimiento y la eficiencia

Unos meses después de 2021, las empresas del mercado intermedio están ansiosas por crecer y perciben oportunidades únicas, incluida la posibilidad de beneficiarse de la demanda reprimida y el impulso de una economía en recuperación y, para algunas, de tomar participación o adquirir una debilitada. rival. El Fondo Monetario Internacional pronostica el crecimiento económico de EE. UU. al 6,4% este año; Las empresas serían una tontería si no se posicionan para atrapar ese tipo de viento de cola.

Pero, ¿cómo pueden financiar el crecimiento que buscan? Incluso en tiempos normales, las empresas del mercado intermedio se muestran reacias a diluir el capital social y están ansiosas por salir adelante y endeudarse. Hoy en día, casi la mitad de los ejecutivos del mercado medio dicen que lidiar con Covid-19 los ha convertido en más reacio al riesgo que antes. Muchos recurrieron a líneas de crédito el año pasado u obtuvieron el apoyo del Plan de protección de nómina federal; preferirían no volver a recurrir a sus bancos. Pero sin capital, corren el riesgo de perderse una oportunidad histórica de crecimiento.

Muchas de estas empresas tienen la solución a mano pero no la conocen. Los datos y la investigación de los miles de miembros de la CFO Alliance de AchieveNEXT muestran que las empresas del mercado intermedio pueden financiar gran parte de su crecimiento a través de la eficiencia. De hecho, aumentando la productividad y la eficiencia, nuestro Estudio de sentimiento 2021 muestra, es la prioridad estratégica número dos para los directores financieros del mercado intermedio, justo después del crecimiento. El truco consiste en hacer que trabajen juntos, en lugar de perseguir una desventaja en la otra. Nuestra experiencia y la de los miembros muestra que el crecimiento y la eficiencia pueden ser aliados, no antagonistas. Si se gestiona adecuadamente, el impulso a la eficiencia puede liberar capital y dirigirlo hacia donde generará ingresos, generará opciones estratégicas de crecimiento y aumentará el valor empresarial.


Uno de los miembros de nuestra CFO Alliance enfrentó ese desafío desde su puesto de supervisar las finanzas de una empresa de transporte de tamaño mediano con una flota de más de 500 tractores y más de 1,500 remolques. Como negocio esencial con una amplia diversificación de clientes en todas las industrias, creció moderadamente en 2020 y entró en 2021 con planes ambiciosos, respaldados por una fuerte demanda. La empresa tenía suficiente capital, pero no suficiente capital humano debido a la escasez de conductores, un problema que afecta a toda la industria y se ha intensificado por el aumento de la regulación y la introducción de la Cámara de Compensación de Drogas y Alcohol. Pero el impacto y el imperativo son los mismos: la empresa no puede alcanzar sus objetivos de crecimiento sin grandes ganancias en productividad y eficiencia. Cada dólar perdido por ineficiencia es un dólar que podría utilizarse para el crecimiento.

A menudo, sin embargo, las empresas buscan eficiencia mediante la reducción de costos de manera que realmente eliminen los fondos para el crecimiento y dejen a la empresa anémica y estresada. La experiencia de este miembro ha revelado tres enfoques que alimentan la eficiencia y el crecimiento al mismo tiempo.

Ataca todas las variables en la ecuación de productividad.

En muchas empresas, la búsqueda del crecimiento de la productividad se convierte en un ejercicio de reducción de costos. Pero la productividad es simplemente productos divididos por insumos. Y los insumos no son solo insumos laborales, sino también equipos de capital, inventario, inversiones en tecnología, materiales y más. Mirar la ecuación de productividad completa alienta a los líderes a descubrir oportunidades para maximizar los resultados, así como reducir los insumos y obtener más de todos sus activos, no solo de la fuerza laboral.

Una de las formas en que la empresa de camiones obtiene más con menos es centrarse en los clientes rentables. Los clientes marginales extraen una cantidad sorprendentemente grande de tiempo, energía y activos y entregan menos a la línea superior. La compañía ahora separa a los clientes en grupos “estratégicos” y “transaccionales” y se asegura de que el primero sea el primero en llamar a sus recursos. Al vincular un software sofisticado de planificación de carga con su libro mayor de compromisos con el cliente, la empresa puede asegurarse de que los equipos de servicio al cliente no inadvertidamente bloqueen la capacidad que podría crear más valor si se usara para una oportunidad diferente.

Aumente su juego de capital de trabajo.

El capital más barato que puede obtener es dinero que está inmovilizado en facturas que paga demasiado pronto, cuentas por cobrar que cobra con demasiada lentitud e inventario que no necesita. Las empresas del mercado medio subestiman la cantidad de capital de trabajo que utilizan. Datos de empresas del mercado intermedio que cotizan en bolsa revela una diferencia de desempeño de cuatro veces entre los percentiles 25 y 75 en cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inventarios. Por ejemplo, una empresa de materiales con ingresos de $ 100 millones que se mueva desde la mediana hasta el percentil 75 liberaría más de $ 17 millones en capital cada año, dinero sin intereses para usar en expansión o cualquier otro propósito.

El capital de trabajo mal administrado puede hacer que una empresa se muera de hambre. Conocemos una empresa que decidió pagar sus facturas en 25 días en lugar de los 40 habituales como un favor a los proveedores afectados por la pandemia. Pronto descubrieron que se estaban quedando sin efectivo. Los ejecutivos del mercado medio a menudo temen estar a merced de los socios comerciales, obligados a aceptar descuentos a cambio del pago oportuno de los clientes de las grandes empresas, por ejemplo. De hecho, las empresas del mercado intermedio tienen más apalancamiento de lo que piensan, especialmente si están proporcionando componentes críticos o materias primas.

Comprender cómo funcionan estas palancas puede ampliar las habilidades y el conocimiento de los directores financieros y sus equipos. No es de extrañar que los directores financieros en el estudio de sentimiento AchieveNEXT 2021 nos dijeran que la planificación y el análisis financieros es su principal brecha de habilidades en sus departamentos, justo después del pensamiento crítico. Las empresas globales a menudo tienen equipos de cientos de personas que realizan este tipo de análisis; en el mercado intermedio, el trabajo podría recaer en el director financiero y uno o dos analistas sobrecargados. Además, si el equipo de finanzas carece de las capacidades y herramientas adecuadas, puede dedicar una cantidad significativa de tiempo a solucionar problemas de datos, crear informes, realizar una planificación estratégica y explicar las variaciones después de los hechos en lugar de impulsar análisis en tiempo real para obtener información más sólida. y decisiones comerciales más informadas.

Aproveche el momento para ser creativo sobre los costos.

Este año ofrece tres oportunidades únicas de gestión de costos. Primero, eche un vistazo a toda la improvisación y adaptación que provocó la pandemia (“pivotar”, en la jerga del día) para ver qué guardar, qué tirar y qué limpiar. (¿Alguien sabe cuántas cuentas de Zoom tiene su empresa?) Los equipos de ventas estaban molestos por las restricciones de viaje de la pandemia, pero muchos se han adaptado brillantemente a la venta virtual y a los nuevos modos de generación de clientes potenciales, obteniendo ganancias de ventas y costos reducidos de adquisición de clientes. Entre los clientes de Delancey Street Partners, un banco de inversión centrado en el mercado intermedio, muchos directores financieros están teniendo serias discusiones con los departamentos de ventas y marketing para determinar si estas nuevas prácticas se pueden retener o expandir en un intento de capturar una parte significativa de estos ahorros de forma permanente. .

En segundo lugar, reconsidere las necesidades inmobiliarias y actúe con rapidez en función de lo que aprenda. Según el McKinsey Global Institute, en el tercer trimestre de 2020, las tasas de vacantes de oficinas en Nueva York fueron un 32% más altas que el año anterior; eran un 23% más altos en Chicago y un 12% más altos en Los Ángeles. Ahora es el momento de negociar alquileres más bajos, pero, lo que es más importante, es una oportunidad para examinar las necesidades inmobiliarias a largo plazo, antes de que el mercado se recupere a favor de los propietarios y sus empleados se adapten a una “vieja normalidad” menos que productiva.

En tercer lugar, sea más estratégico sobre la digitalización. Muchas empresas del mercado intermedio están atrapadas en lo que llamamos “digitalización de primera generación”, como la automatización del trabajo de rutina. Pero hay al menos otras dos etapas. Una es la integración digital entre funciones, lo que permite a las empresas optimizar las operaciones, los recursos humanos, la logística, el marketing y otros sistemas en su conjunto. Por ejemplo, al vincular las pilas de TI que alguna vez estuvieron separadas, la empresa de camiones ahora puede coordinar los compromisos del cliente, la planificación de la carga y la optimización de rutas, e incluso comprar coberturas de productos básicos sobre los costos de combustible. La optimización de todo el sistema genera ganancias de productividad muy por encima de lo que se puede lograr mejorando cada elemento por sí solo. No hace mucho, herramientas como estas estaban fuera del alcance de las empresas del mercado intermedio; En la actualidad, uno de cada siete directores financieros del mercado intermedio ve la integración de TI multifuncional como el mayor desafío y oportunidad que enfrentan.

Se pueden obtener ganancias de productividad aún mayores imaginando cómo la digitalización puede transformar su modelo de negocio y balance, así como su estado de resultados, por ejemplo, descargando activos como almacenes y flotas, servidores de TI y capacidad de producción oscilante.

Cada uno de estos enfoques para la mejora de la productividad puede alimentar y financiar el crecimiento más fácilmente que la mera reducción de costos. Tienen una ventaja adicional: mejoran significativamente el valor empresarial, lo que colocará a su empresa en una mejor posición si elige financiar la expansión con capital externo o si elige ingresar al mercado de fusiones y adquisiciones como comprador o vendedor. La captura de ganancias de productividad, la eficiencia de la gestión del capital de trabajo y otras mejoras operativas se realizan mejor mucho antes de acercarse a los mercados de capital. En la experiencia de Delancey Street Partners, los clientes que pueden mostrar varios trimestres de rentabilidad mejorada debido a cambios materiales en la productividad, eficiencias del capital de trabajo, etc., tienen más probabilidades de obtener crédito por estas mejoras durante un proceso de ventas o aumento de capital. La capacidad de evidenciar de dos a tres cuartos de mejora les da a los inversores y compradores potenciales la confianza de que estas eficiencias son sostenibles y no de prácticas a corto plazo implementadas como un escaparate relacionado con las transacciones.

Ninguna de estas cosas puede hacerse en el vacío o por líderes funcionales que actúen por sí mismos. Ya sea administrando el capital de trabajo, remodelando las estructuras de costos o impulsando la digitalización, los CEO y CFO de las empresas del mercado intermedio deben superar la desalineación entre el liderazgo, generar aceptación en sus organizaciones y organizar este esfuerzo para el crecimiento enfocándose en la gestión del cambio. Para ellos, lograr la aceptación tampoco es un ejercicio de una sola vez. Deben comunicar a todas las partes interesadas la estrategia de crecimiento, los impulsores de valor del cambio, las fases del viaje digital y los resultados esperados. Deben demostrar y comunicar claramente el éxito a través de puntos de validación a lo largo de este viaje de productividad. Las actividades e intervenciones de cambio de cultura a largo plazo y en curso que vendrán ayudarán a dar forma a una cultura que celebra la gestión de costos y el crecimiento simultáneamente.

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