¿Tiene los canales de venta adecuados para una recesión?

Resumen Ejecutivo

Los fabricantes que venden sus productos a través de canales (como minoristas o revendedores de valor agregado) deben repensar la estrategia a medida que continúa la recesión. Es posible que necesiten repensar la combinación de ingresos que buscan de diferentes canales, los socios que utilizan en cada canal y los incentivos y comisiones utilizados para impulsar las ventas en un canal en particular. Haga estas preguntas de manera proactiva, en lugar de simplemente esperar que las cosas vuelvan a la normalidad.

¿Tiene los canales de venta adecuados para una recesión?

Fuente de la imagen / Getty Images

Las grandes recesiones económicas afectaron a la mayoría de las empresas. Y los fabricantes que venden a sus clientes a través de socios de canal, como minoristas o revendedores de valor agregado, enfrentan desafíos adicionales. Es posible que los socios subcapitalizados no puedan hacer llegar los productos a los clientes o, lo que es peor, quebrar. Con la pandemia actual, la situación parece terrible, y se pronostican aún más quiebras que las que ocurrieron durante la crisis financiera mundial de 2008-2009.

Para los fabricantes, el éxito al salir de una recesión importante requiere repensar la estrategia del canal. Es posible que a los fabricantes que simplemente trazan un “regreso a lo que era” no les vaya bien.

En todas las industrias, los socios de canal más afectados se han apresurado a responder a la pandemia. Han recortado costos mediante licencias, despidos, niveles de inventario reducidos y retrasos en las inversiones de capital. Los programas gubernamentales (como la Ley CARES en los EE. UU.) Han proporcionado un alivio temporal para muchos. Y los fabricantes mejor capitalizados han intervenido para ayudar a los socios de canal con dificultades. Más de la mitad de los fabricantes de tecnología ampliaron las condiciones de pago. Cisco ofreció a los socios $ 2.5 mil millones en financiamiento adicional. Dell y otros siguieron su ejemplo. Pero incluso con los fabricantes dando un paso adelante para ayudar, muchos socios de canal no sobrevivirán.

Los fabricantes deben hacer tres preguntas a medida que reconsideran las estrategias y programas de canales para impulsar el éxito tanto a corto como a largo plazo a través de la recuperación.

# 1: ¿Es hora de cambiar la mezcla de canales y las responsabilidades?

Después de una recesión, es tentador para los fabricantes intentar volver a sus estrategias de canal anteriores. Sin embargo, las necesidades cambiantes de los clientes hacen de este un momento oportuno para repensar la combinación de canales y las responsabilidades. Algunas situaciones exigen más ventas directas a los clientes, mientras que otras exigen un papel más importante para los socios de canal.

Más venta directa. Para abordar los cambios en el comportamiento del consumidor durante la pandemia, PepsiCo lanzó un canal directo al consumidor que permite a los clientes comprar sus marcas favoritas en línea. Las preferencias de canal también están cambiando en los sectores B2B, ya que los clientes buscan reducir las interrupciones de la cadena de suministro inducidas por la pandemia eliminando al intermediario. Los fabricantes pueden responder ampliando la venta directa a sus clientes indirectos más grandes. Los fabricantes también pueden crear modelos híbridos en los que recuperan algunas responsabilidades del canal, como la promoción de productos o la logística.

Más ventas a través de socios de canal. Si bien algunos fabricantes amplían su huella de ventas directas, otros encontrarán que es hora de hacer lo contrario. L.L. Bean anunció recientemente que comenzará a vender indirectamente por primera vez: las asociaciones con Nordstrom, Scheels y Staples le permitirán expandir su cobertura de mercado y llegar a segmentos de clientes desatendidos. Los fabricantes que sirven a las empresas también tienen la oportunidad de aprovechar nuevos canales indirectos. A medida que los clientes comerciales, como los consumidores, impulsan las compras en línea, los mercados digitales como Zoro.com y Amazon Business se vuelven más atractivos.

Seleccionar la estrategia de canal óptima requiere comprender lo que valoran los clientes, evaluar las capacidades del fabricante y de los socios y analizar la economía del canal.

# 2: ¿Está invirtiendo en los socios de canal adecuados?

Al salir de la recesión, los fabricantes se verán tentados a priorizar a los socios que tuvieron éxito en el pasado. Su perspectiva refleja el estribillo de la cantante Shania Twain: “Tienes que bailar con el que te trajo”. Sin embargo, los ganadores de ayer podrían ser los rezagados de mañana. Para seguir siendo viables, algunos socios anteriormente exitosos retrasaron las inversiones en contratación, capacitación y TI, y no tienen acceso a capital para expandir las operaciones rápidamente. Existe el riesgo de que estos socios de escasos recursos se vuelvan demasiado dependientes del apoyo del fabricante, aumentando así los costes del canal del fabricante.

Para ganar a largo plazo, los fabricantes deben invertir en socios que proporcionen lo que los clientes valoran. Los socios, sin duda, también buscan fabricantes con ofertas ganadoras, incentivos y programas de soporte. Algunas situaciones exigen que los fabricantes dupliquen sus esfuerzos con los socios más grandes, mientras que en otras es necesario trasladar la inversión a socios más pequeños y emergentes.

Invertir en los socios más importantes y sólidos. Depender de una red fragmentada de socios pequeños y descapitalizados podría ralentizar el repunte. Ahora podría ser el momento de centrarse en los socios mejor posicionados para el éxito futuro. Hace casi 20 años, el fabricante de equipos agrícolas John Deere lanzó su programa “Dealer of Tomorrow” para recompensar a los distribuidores que invirtieron en las capacidades que demandaban las granjas más grandes, mientras restaba importancia a los distribuidores que no se ajustaban al perfil deseado. El programa mejoró significativamente el servicio al cliente y redujo drásticamente el número de distribuidores.

Ayudando a socios más pequeños y emergentes. Algunos fabricantes encontrarán que al salir de una recesión, los socios mejor capitalizados ganan demasiado poder. Los socios más grandes pueden sacar a los socios más pequeños del negocio, creando brechas de cobertura y relaciones inestables con los clientes. Los grandes socios también obtienen influencia en las negociaciones de precios con los fabricantes, lo que lleva a una compresión de márgenes. En 2001, el fabricante de materiales de construcción Cemex mitigó dichos riesgos al lanzar Construrama para apoyar a los minoristas de hardware pequeños e independientes en México y Centroamérica. Cemex ayudó a estos minoristas a competir contra las grandes tiendas cada vez más poderosas al brindar capacitación, soporte de ventas y marketing, y sistemas de TI. A cambio, los minoristas de Construrama acordaron cumplir con los estándares de servicio y promover los productos Cemex. Hoy, Cemex tiene una red masiva de distribución de materiales de construcción, con más de 2,300 tiendas Construrama.

# 3: ¿Debería cambiar la compensación y los incentivos del canal?

A medida que la demanda regrese, los fabricantes se verán tentados a aumentar las ventas ofreciendo a los socios precios más bajos si se comprometen a aumentar los volúmenes de pedidos. Sin embargo, esta estrategia puede ser arriesgada. Los descuentos por volumen pueden motivar inadvertidamente a los socios a comprar en exceso, creando desafíos de capital de trabajo. Estos socios luego solicitarán extensiones del plazo de pago, lo que aumentará los costos del canal. Los incentivos basados ​​en el volumen también brindan a los socios más grandes una ventaja injusta, lo que fomenta la erosión de los precios y acelera la consolidación de canales no deseados.

Ahora es el momento de considerar los cambios atrasados ​​en los programas de compensación de los socios de canal al volver a examinar los niveles de pago de los socios y los comportamientos y resultados vinculados a la compensación.

Cambiar los niveles de pago para reflejar los cambios de roles. Algunos fabricantes no han cambiado significativamente los precios ni los incentivos de los canales durante años, a pesar de cambiar las responsabilidades de los socios. Los aumentos o reducciones en las responsabilidades del canal deben reflejarse en la estructura de compensación. En la industria de productos de consumo, con un aumento vertiginoso de las ventas a través de minoristas digitales, más fabricantes mantienen inventario y envían productos directamente a los clientes y reducen la compensación del canal en consecuencia. Por otro lado, en la industria del software empresarial, los fabricantes ofrecen a los socios de canal incentivos adicionales de registro de acuerdos para adquirir nuevos clientes de forma independiente sin el apoyo del fabricante.

Invertir para impulsar los comportamientos correctos. Los incentivos de los fabricantes, como los descuentos funcionales y la cofinanciación, pueden motivar comportamientos específicos de los socios. Por ejemplo, en algunas industrias, los socios se han resistido a las solicitudes de los fabricantes de datos de punto de venta. Al recompensar a los socios por compartir datos, los fabricantes mejoran la visibilidad de las necesidades de los clientes. Otros fabricantes utilizan incentivos para motivar la inversión en nuevas capacidades. Líderes tecnológicos como Microsoft, Cisco y HP han rediseñado los programas de socios para recompensar la experiencia y la cobertura de los revendedores en sectores de alto potencial (por ejemplo, atención médica) y tecnologías en demanda (por ejemplo, análisis avanzado, ciberseguridad).

Economista de Stanford Paul Romer dijo una vez, “Es terrible desperdiciar una crisis”. Las graves recesiones económicas brindan a los fabricantes la oportunidad de repensar las estrategias de canal para un mundo cambiante.

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