Cómo Netflix pasó de un servicio de DVD por correo a un conquistador de Hollywood

Hace unos tres años, Reed Hastings se propuso responder una pregunta que había atormentado a Hollywood durante la última década: ¿Cómo construyó una pequeña empresa de DVD por correo el servicio de televisión más popular del mundo?

A Hastings, cofundador y director ejecutivo de Netflix Inc, nunca le gustó volver a visitar su pasado. “No hay un hueso nostálgico en su cuerpo”, dice Patty McCord, una ex empleada y amiga de toda la vida. Pero después de superar a los magnates de los medios, los conglomerados tecnológicos y las nuevas empresas para construir un coloso global del entretenimiento, Hastings acordó escribir un libro.

No quería escribir unas memorias efusivas, lo que Hastings llama “libros de pontificación de directores ejecutivos”, en las que los peces gordos corporativos narran su ascenso a la cima del mundo empresarial, ofreciendo su vida como modelo para los aspirantes a emprendedores. Todos lo han dejado insatisfecho. “Cada vez que leo uno, me pregunto, ‘¿Cuál es la realidad? ¿Cómo es realmente? ”, Dice, hablando desde su casa en Santa Cruz, California. Tome “The Ride of a Lifetime”, la reflexión de Bob Iger sobre su tiempo en Walt Disney Co., ahora el principal competidor de Netflix. El libro ofrece grandes conocimientos sobre los primeros días de Iger en ABC, pero, en opinión de Hastings, todo estaba demasiado ordenado. “Cubrió todas las adquisiciones que salieron bien y ninguna de las desastrosas”.

Inspirado en libros como “The HP Way” y “Beyond Entrepreneurship”, Hastings eligió escribir sobre lo que, según él, es la verdadera clave del éxito de Netflix: su cultura. Ese tema parecerá desesperadamente aburrido a algunos. ¿Quién quiere leer un tomo sobre políticas de gastos y viajes? Pero la cultura de Netflix ya es un objeto de fascinación para Silicon Valley y Hollywood, desde que Hastings lanzó una presentación de PowerPoint de 127 páginas sobre el tema en 2009. Desde entonces, esa presentación de diapositivas ha sido vista más de 20 millones de veces y aclamada por Facebook Inc Chief Sheryl Sandberg, oficial de operaciones, como quizás el documento más importante que jamás haya salido de Silicon Valley.

Hastings, de 59 años, espera que su nuevo libro tenga un impacto similar. “No hay reglas”, coescrito con Erin Meyer, amplía la presentación de PowerPoint y describe un plan de 10 pasos para replicar la cultura de Netflix de “libertad y responsabilidad”. “El objetivo es retribuir e influir en las organizaciones jóvenes sobre un conjunto de principios que creemos que son valiosos”, dice Hastings.

Aunque Hastings no se propuso escribir sobre sí mismo, “No hay reglas de reglas” cumple muchas de las mismas funciones que una memoria, reflejando lo que ha aprendido en su viaje de 30 años de emprendedor joven y ambicioso a una de las personas más ricas del mundo. . También ofrece una visión del interior de la mente de un hombre al que sus empleados llaman cariñosamente robot. Hastings es brillante y concentrado, un ingeniero que predijo el futuro de Hollywood hace 20 años y rara vez se ha equivocado al ejecutar su visión. Pero también es poco sentimental y menos extrovertido que el típico magnate del entretenimiento.

“Erin me sacó muchas historias muy personales”, dice, mientras describe su viaje personal como solo “marginalmente interesante” y es poco probable que cambie la vida de nadie. “Un buen libro sobre cultura puede cambiar a otra organización de manera positiva”.

A Hastings le gusta hablar de las pocas decisiones que toma, lo que sugiere que su trabajo es poco más que cortar cintas y besar bebés.

Cuando Hastings lanzó por primera vez la presentación de diapositivas sobre cultura, McCord estaba convencido de que dañaría a la empresa. La presentación alentó a los empleados a criticarse abiertamente unos a otros en aras de la transparencia, y recomendó que los gerentes se deshagan de los trabajadores cuyo desempeño fue “simplemente adecuado”. Ella estaba a cargo de la contratación y los recursos humanos en ese momento y recuerda haber pensado, “Oh Dios. Asustarás a todos nuestros candidatos “.

Al final, sin embargo, filtró a los candidatos que estaban equivocados para la empresa. “Hizo que la discusión y la contratación fueran muy diferentes”, dice McCord. “No se trataba solo de hablar de si estaba calificado o no, sino de si le gustaba o no ser independiente. ¿Entregas cuando dices que lo harás? “

El enfoque se redujo a una idea simple: contrate a las mejores personas y salga de su camino. A los empleados de Netflix se les paga mucho más de lo que ganarían en casi cualquier otra empresa, y reciben vacaciones ilimitadas, una generosa licencia parental y ningún límite oficial en los gastos. La toma de decisiones descentralizada de la empresa permite a las personas realizar grandes cambios sin la aprobación de arriba. A Hastings le gusta hablar de las pocas decisiones que toma, lo que sugiere que su trabajo es poco más que cortar cintas y besar bebés.

Pero los ex empleados se han quejado de la desventaja. Si bien las prácticas de Netflix pueden filtrar algunos de los de bajo rendimiento, el enfoque puede parecer impersonal y deja el espectro siempre presente de perder su trabajo.

“Duele cuando la gente dice que fue terrible en Netflix”, dice Hastings, pero confía en que la mayoría de los empleados disfrutan del lugar de trabajo. “El porcentaje de personas que se van está en su nivel más bajo”. (Algo de eso, reconoce, se debe a una alta compensación y algo a la pandemia).

La cultura de alto rendimiento de Netflix se forjó durante una ronda de despidos en 2001, justo después de que estallara la burbuja de las puntocom. La empresa necesitaba recaudar dinero para apuntalar su negocio no rentable y tuvo que despedir a un tercio de su personal para mantenerse solvente. Los despidos, aunque dolorosos, no afectaron el desempeño de la empresa. En todo caso, la empresa estaba mejor. Hastings y McCord pronto se dieron cuenta de que Netflix podía hacer más con menos.

Originario de Boston, Hastings viajó por todo el país en 1985 para estudiar informática en la Universidad de Stanford, el sol en el sistema solar de Silicon Valley. Después de graduarse, trabajó en un par de empresas de tecnología antes de tener la idea de Purify, que identificaba errores en programas de computadora. Hastings construyó un prototipo del producto por sí mismo antes de acercarse a otras personas para que lo ayudaran, uno de los cuales era Raymond Peck, que entonces estaba saliendo con el compañero de trabajo de Hastings.

Los primeros años de esa startup fueron divertidos, dice Peck. Hastings organizaba fiestas de jacuzzi y cervezas para el pequeño grupo de empleados. Pero incluso entonces Hastings mostró una ambición que sorprendió a sus colegas. La visión de Hastings para el negocio “era casi evangélica: el fervor que tenía por hacer cosas grandes y asombrosas”, dice Peck.

Hastings solía pedirle a McCord que lo calificara como jefe. Se había unido a la empresa después de trabajar en Borland Software y Sun Microsystems, donde la gerencia arrojó sillas al otro lado de la sala, dice McCord. En el medidor de tirones, apenas parpadeas, le decía.

Sarandos solía viajar a Silicon Valley todas las semanas para reunirse con los ingenieros. Ahora es al revés, con Hastings visitando Los Ángeles.

La mayoría de los compañeros directores ejecutivos de Hastings estaban más interesados ​​en llevar a su personal en aviones privados, pero él solo quería escribir código. “Era una empresa de software muy geek”, dice McCord. “Reed escribió el primer programa; era el geek de los geeks”.

Pure Software, como se conocía entonces, tuvo el éxito suficiente para comenzar a comprar otras empresas, y ahí fue cuando las cosas se complicaron. Los nuevos empleados no se asimilaron, creando una empresa con muchos feudos y culturas. Hastings comenzó a comprometerse en la contratación, incorporando “personas B” en lugar de “personas A”. Pure barajó cinco jefes de ventas en cinco años.

Hastings intentó compensarlo mediante la microgestión. Dondequiera que fuera, preguntaba a la gente qué estaban haciendo y trataba de ofrecer ayuda. McCord daría recorridos por las oficinas a los posibles empleados y señalaría el cubículo de Hastings. “Te gusta cuando está en su cubículo porque significa que no está en el tuyo”, decía McCord. (Hastings no tiene oficina en Netflix; simplemente flota de habitación en habitación).

Poco después de que Pure se hiciera pública en 1995, adquirió una empresa llamada Atria que tenía un tamaño similar y generaba mucho dinero. Pero el software tenía fallas y los líderes de la empresa culparon a los clientes en lugar de arreglarlo, recuerda Peck. No mucho después de eso, Hastings vendió la compañía, luego llamada Pure Atria, a Rational Software y salió por la puerta.

“Habíamos construido algo asombroso, y luego, debido a las fuerzas del mercado y su incapacidad para continuar esa cultura, eso fue destruido”, dice Peck.

Hastings nunca planeó ejecutar Netflix. Tomó su dinero de Pure e hizo una serie de inversiones, de las cuales Netflix fue solo una. Hastings había enseñado matemáticas en Swazilandia después de la universidad y planeaba explorar el mundo de la educación. Se unió a la Junta de Educación de California en 1996 y eso llevó a una campaña para expandir el acceso a las escuelas autónomas en el estado. Desde entonces, ha gastado más de $ 100 millones en iniciativas educativas.

El primer director ejecutivo de Netflix fue Marc Randolph, un ex empleado de Hastings en Pure. Pero tenía una mentalidad emprendedora y estaba más preparado para iniciar empresas que para construirlas. Entonces Hastings, que ya estaba en el tablero de Netflix, intervino para ayudar a dirigir el barco. Dirigieron la empresa juntos durante un par de años, y luego Hastings asumió el control a tiempo completo.

Dada una segunda oportunidad de liderar, Hastings juró no repetir los mismos errores. Ha evitado adquisiciones y ha tratado de no comprometerse a la hora de contratar a las mejores personas, incluso cuando lo llevaron a ser demandado por caza furtiva.

A medida que Netflix ha crecido, lo que comenzó como una empresa de tecnología dirigida por ingenieros se ha transformado en una empresa de entretenimiento dirigida por miles de personas formadas en estudios de Hollywood. Las dos partes a menudo han estado en desacuerdo, incluso sobre la mejor manera de comercializar los programas y películas de Netflix. (Los ingenieros prefieren usar solo algoritmos para apuntar a una audiencia, mientras que a los ejecutivos de Hollywood les gustan las vallas publicitarias y las fiestas). Sin embargo, Hastings dice que cualquier tensión persistente se ha resuelto a favor de Los Ángeles. La compañía ahora gasta dos tercios de su dinero en contenido y tiene más empleados en Los Ángeles que en Silicon Valley.

En la última década, Hastings ha cometido un gran error: dividir el negocio original de DVD por correo de Netflix del negocio de transmisión y renombrarlo Qwikster. Pero incluso entonces, sabía que el futuro de la televisión estaba en línea.

Los rivales de Netflix en tecnología y medios han probado todo tipo de enfoques, pero Hastings se ha apegado a algunos principios generales. Su servicio no vende anuncios. No depende del contenido generado por el usuario (Netflix no quiere ser YouTube o TikTok). Y no se ha desviado hacia negocios tangenciales como los juegos, la música o los parques temáticos.

El objetivo singular era agregar más suscriptores a su servicio.

“Me encanta el trabajo de Netflix, pero también es cierto que no será para siempre”.

“Tienen una estrategia a largo plazo”, dice Peter Chernin, un veterano ejecutivo de medios e inversor. “Se enfocaron en el crecimiento con el supuesto de que el crecimiento conducirá a una gran rentabilidad”.

Ese enfoque está a punto de ser probado. En julio, Hastings anunció que Ted Sarandos, su antiguo lugarteniente, sería su codirector ejecutivo. Esto formalizó un acuerdo que había estado funcionando en la práctica durante muchos años y reflejaba el cambio de la empresa de Silicon Valley a Hollywood.

Sarandos solía viajar a Silicon Valley todas las semanas para reunirse con los ingenieros. Ahora es al revés, con Hastings visitando Los Ángeles. Cuando las estrellas de cine y los directores piensan en Netflix, no piensan en Hastings. No lo encontrará en alfombras rojas como Jeff Bezos de Amazon.com Inc. o en estrenos como el jefe de Apple Inc., Tim Cook. Ese es el papel de Sarandos.

Los acuerdos de co-CEO son inusuales y rara vez tienen éxito. Sarandos, a pesar de todas sus habilidades como ejecutivo, es en cierto modo lo opuesto a Hastings. Hastings es un intelectual; Sarandos, una enciclopedia de locos y de la cultura pop. Si bien Hastings es analítico y sin emociones, Sarandos es más propenso a tomar decisiones basadas en relaciones personales.

Hastings descarta las preocupaciones y señala que Sarandos ha sido un gran evangelista de la cultura que creó y el ancla de la empresa en su transición a Hollywood. Hastings también ha asegurado a los empleados e inversores que no irá a ningún lado pronto. “No es como si quisiera ir a navegar”, dice. Hastings todavía se despierta todos los días para mirar un panel de nuevos registros y programas de alto rendimiento.

Sin embargo, la promoción de Sarandos y la redacción del libro son señales claras de que Hastings ha comenzado a trazar el futuro de Netflix sin él en la cima.

“Me encanta el trabajo de Netflix, pero también es cierto que no será para siempre”, dice. Hastings señala a Microsoft Corp. como su modelo: “Mire a Microsoft, ahora a 20 años de Bill Gates. Todavía hay muchos Bill Gates en Microsoft. Hay muchas pruebas de que puedes dejar una gran huella que dure mucho tiempo “.

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