Una montaña para escalar: MEC estaba luchando antes de COVID-19. Ahora la pandemia amenaza su supervivencia

A principios de junio, tres semanas antes de la reunión general anual de MEC y horas antes de que los escrutinios se pusieran a contar los votos para los nuevos miembros de la junta de la cooperativa, la organización hizo un anuncio sorpresa: estaba retrasando el recuento de votos y posponiendo la AGM hasta diciembre. La razón, dijo el liderazgo de MEC: necesitaba más tiempo “para enfrentar los agudos desafíos derivados de COVID-19”.

Si bien muchas organizaciones han diferido sus AGM debido a la pandemia, en el caso de MEC significa una espera tensa para el personal y los miembros, sus accionistas de facto. La organización con sede en Vancouver se propuso actualizar a los miembros sobre su situación financiera después de un año marcado por pérdidas récord y despidos masivos nunca divulgados públicamente, y su plan para enfrentar una pandemia que amenaza el futuro del comercio minorista. “Por la misma razón por la que dicen que quieren retrasar la AGM, es realmente importante que tengamos la reunión”, dice Stephen Jones, miembro de MEC y candidato a la junta desde hace mucho tiempo.

Menos de un mes después de la crisis del coronavirus, la organización había revelado que estaba operando bajo un modelo de “mantener las luces encendidas”. Los bloqueos en todo el país lo obligaron a cerrar temporalmente sus 22 tiendas minoristas y despedir a más de 1.300 empleados. “El resultado neto para MEC es que [the pandemic] ha creado una importante presión de efectivo ”, escribió la compañía en un comunicado de abril.

Sin embargo, esa presión se ha ido acumulando durante años, poniendo a la organización en lo que el nuevo CEO de MEC, Phil Arrata. llamado Una “trayectoria insostenible” en noviembre de 2019, mucho antes de COVID-19. MEC alcanzó lo que parecía un punto de inflexión ese año, registrando una pérdida de más de $ 11 millones, el déficit más pronunciado registrado en sus 49 años de historia. Las pérdidas récord siguieron a lo que las fuentes llaman una confluencia de pasos en falso por parte de la junta y la administración, incluida una expansión poco programada de sus tiendas físicas, y con lo que seis ex miembros de la junta, ex empleados y miembros fundadores que hablaron La lógica describir como una erosión de la cultura y los valores en los que se fundó la cooperativa.

Arrata rechazó una entrevista con La lógica. El propio MEC proporcionó comentarios limitados por correo electrónico. Pero a medida que COVID-19 prueba la resistencia de las empresas e industrias de todo el mundo, los expertos minoristas y los miembros de MEC se preguntan si la icónica marca canadiense sobrevivirá a la crisis.

La vieja guardia dice que el tropiezo de la cooperativa fue aspirar a ser otra gran tienda. Los líderes más recientes dentro del grupo dicen que la caída de MEC no estaba creciendo rápidamente y lo suficientemente grande, teorías conflictivas que subrayan una brecha cultural que crece dentro de la organización. Aquellos menos apegados al legado de la marca sugieren que MEC desperdició su oportunidad de innovar y seguir el ritmo de un sector minorista en transformación. “[It] cometió un error estratégico al no centrarse en construir su marca en línea [and] invertir en una realización eficiente y rentable “, dice Brittain Ladd, un veterano consultor minorista. “MEC no puede sobrevivir”.

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Mountain Equipment Co-op, ahora solo MEC, fue iniciada por un grupo de escaladores en B.C. quienes estaban cansados ​​de cruzar la frontera de Estados Unidos para encontrar equipo para sus viajes. Un día lluvioso, sentados en una tienda de campaña al pie del monte Baker en el estado de Washington, el grupo, compuesto principalmente por estudiantes universitarios, ideó formas de comenzar su propio equipo.

Comenzaron de a poco, en una habitación del edificio del sindicato de estudiantes de la Universidad de Columbia Británica, incorporándose en 1971 con seis miembros fundadores. Los fundadores discutieron sobre si dirigir la organización como una empresa con fines de lucro. Jim Byers, el miembro que tomó la iniciativa para hacer que MEC despegara y a quien su compañero fundador Roland Burton se refiere como “Jim socialista”, se mostró inflexible acerca de que era una cooperativa, propiedad de sus clientes o miembros que votan en su liderazgo. El modelo mantendría a la organización responsable ante las personas a las que servía y garantizaría que los miembros pudieran opinar sobre cómo se desarrolló MEC. También se adaptaba al espíritu de campamento de la época a la que el grupo se atribuía: una cultura arraigada en el ahorro y el ecologismo, antes de que el glamping y los SUV ingresaran al léxico. “[Jim’s] Los argumentos finalmente prevalecieron, posiblemente porque estaba dispuesto a dedicar tres años de su vida a poner en funcionamiento la cooperativa infantil ”, dice Sara Golling, otra miembro fundadora.

El efectivo fue escaso durante los primeros años, con la cooperativa operando con tarifas de membresía de $ 5 y un modesto aumento del 20 por ciento en productos. En lugar de tener inventario, la mayor parte de lo que tenían se guardaba en la casa de la madre de Burton; el grupo ejecutó demostraciones desde una camioneta: colocarían pedidos a los proveedores a medida que llegaran las solicitudes y los pagos.

MEC no puede sobrevivir

Brittain Ladd

En tres años, la cooperativa tenía 700 miembros y una tienda en el barrio Kitsilano de Vancouver. Comenzó a fabricar su propio equipo en 1979, y al final de su primera década, había acumulado 57,000 miembros y más del doble en los siguientes cinco años. Para 1997, la membresía había crecido a un millón.

“Creo que el éxito original de MEC provino de hacer las cosas de manera diferente a la rutina habitual de los negocios minoristas: ser una cooperativa que estaba allí para servir a sus miembros, y [doing] eso realmente bien “, dice Golling, en un descanso de plantar vegetales en su casa en Rossland, B.C. El estado cooperativo de MEC también significaba que no tenía que incluir los márgenes de ganancia en sus precios, una característica que molestó a algunos proveedores y competidores, quienes dijeron que le dio a MEC una ventaja injusta. Algunos proveedores se negaron a vender a la cooperativa, temen que sus bajos precios erosionen sus marcas. En respuesta, MEC desarrolló una etiqueta interna, que representaba la mayor parte de sus ventas en 2001.

Durante esas dos décadas, la marca MEC se filtró lentamente en la conciencia canadiense. La cooperativa adoptó un enfoque medido para la expansión, abriendo solo cuatro tiendas de 1977 a 1998, comenzando con Calgary y luego mudándose a Toronto, Ottawa y Edmonton. Cuando Peter Robinson, un ex guardabosques y CEO de BC Housing, tomó el timón en 2000, advirtió que la expansión desenfrenada podría erosionar los valores centrales de MEC, enraizados en el gobierno democrático y el respeto por el medio ambiente. Sin embargo, el crecimiento despegó bajo Robinson. La cooperativa abrió seis tiendas en los próximos siete años, un ritmo que mantuvo cuando Robinson se fue para convertirse en CEO de la Fundación David Suzuki y David Labistour fue ascendido en 2008 de director de producto a CEO.

David Labistour en la tienda insignia de MEC en Toronto en 2008.

David Labistour en la tienda insignia de MEC en Toronto en 2008.

Archivos de Aaron Lynett / National Post

Labistour, que tuvo períodos de consultoría y gestión en Aritzia, Adidas y la cadena minorista sudafricana Woolworths, marcó el comienzo de una era de cambios significativos en la cooperativa. Para mantenerse al día con su continua expansión física, MEC comenzó a comercializar agresivamente a los consumidores convencionales. En 2011, Labistour cambió su enfoque a “actividades de obstáculos” como caminar, andar en bicicleta y hacer ejercicio, lo que él descrito como la forma más fácil de hacer que la gente se interese en el aire libre. Las tiendas comenzaron a almacenar colchonetas de yoga, bicicletas de uso diario y jeans de Levi, productos más adecuados para la vida urbana que el senderismo en el campo. En 2013, la organización se renombró como MEC, y la “montaña” y la “cooperativa” desaparecieron de la vista.

La nueva dirección y el ritmo de crecimiento coincidieron con una disminución gradual de los poderes de los miembros. En 2013, MEC actualizó su proceso de nominación, permitiéndole rechazar candidatos para los puestos de directores que no cumplen con criterios específicos, incluyendo tener “experiencia de liderazgo profesional” o haber servido en otra junta o como alta gerencia en una “organización compleja”. Ese año, la junta también aprobó una regla que exige que los miembros obtengan 500 firmas de miembros, en comparación con solo cinco el año anterior, para proponer una resolución especial para una votación. Después de acumular suficientes firmas, la junta podría rechazar la resolución si dos tercios de los directores votaron en contra; Si se aprueba, la resolución no será necesariamente vinculante.

“Creo que la junta se aprovechó del hecho de que la mayoría de los miembros tienden a votar por lo que sea que la junta recomiende sin pensarlo demasiado, y procedió a lograr que esa mayoría de los miembros aceptara renunciar a su poder para hacer cualquier cosa menos estar de acuerdo con la junta “, dice Golling, quien sirvió 15 años en la junta, entre 1991 y 2011.

MEC se estaba volviendo indistinguible de los grandes almacenes grandes, dicen los críticos del nuevo modelo; se estaba transformando de una cooperativa a una corporación. El propósito principal de la organización, establecido en sus estatutos cooperativos, es servir a los miembros en su búsqueda de “actividades recreativas autopropulsadas orientadas a la vida silvestre”.

MEC se estaba transformando de una cooperativa a una corporación

“Sentí que el equipo de administración y la junta estaban comenzando a desviarse de cuáles eran esos propósitos centrales y, en cambio, estaban optimizando para un conjunto diferente de métricas, que era un aumento en el crecimiento de las ventas año tras año”, dice Jones, el candidato a la junta directiva.

El cambio abrió una brecha entre el liderazgo actual de la organización y los miembros nostálgicos de los primeros días, cuando la cooperativa hizo un llamamiento a una base de clientes más específica. Según ex empleados que hablaron con La lógica, no fue la exclusiva exclusividad lo que los molestó; más bien, les preocupaba que el negocio sufriría a medida que se alejara de su visión original. “Hace varios años, mi preocupación era que si seguimos por este camino donde es más difícil para los miembros involucrarse democráticamente con la cooperativa y donde el liderazgo persigue una agenda diferente a la que capturamos en nuestro propósito, la organización podría terminamos en una posición en la que vendemos muchas cosas, pero somos financieramente débiles y no estamos haciendo lo que nos propusimos hacer “, dice Jones. “Y desafortunadamente, eso sucedió”.

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Ciertamente, cualquier problema dentro de MEC no era evidente en la superficie. MEC continuó acumulando elogios, proyectando una apariencia externa de que estaba prosperando. Era nombrada la marca más confiable en Canadá por la Escuela de Negocios Gustavson de la Universidad de Victoria en 2019 y 2020. Forbes la revista lo ubicó entre los mejores empleadores de Canadá en 2018. Business en Vancouver nombró a David Labistour como CEO en 2017, y la cooperativa superó Negocios canadiensesLista de las mejores marcas en 2016 y 2017.

Es difícil determinar exactamente qué salió mal en MEC. Después de perder $ 11.5 millones en su año fiscal 2018–2019, la organización atribuyó el año difícil a las ventas suaves en medio de una mayor competencia. Pero las ventas en realidad fueron un poco más altas que el año anterior, por lo que eso no explica la caída de casi 200 por ciento en las ganancias. En entrevistas con los medios y declaraciones públicas, el liderazgo y la junta directiva de la cooperativa, incluido Arrata, un ex ejecutivo de Best Buy que entonces era el CEO entrante, glosó los $ 8.5 millones en tarifas de reestructuración, de los cuales $ 7.3 millones se destinaron a pagos a los empleados . Según una fuente familiarizada con la reestructuración de MEC, que tuvo lugar en el año fiscal 2018-19, la mayoría de esos costos fueron por paquetes de indemnización pagados al personal anterior cuyos despidos y salidas nunca se divulgaron públicamente. “[The staff cutbacks] provino de la presión de los bancos para administrar su efectivo o retirar sus líneas de crédito “, dice la fuente, a quien La lógica acordaron no nombrar porque no estaban autorizados a hablar en el registro. Cuando se le preguntó, MEC no dijo cuántos empleados dejó ir; tampoco Labistour, que era CEO en ese momento. “Que ha sido un tiempo. No tengo esto a la mano “, dice en un correo electrónico a La lógica.

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Los primeros catálogos de la cooperativa enfatizaban el equipo de escalada y sus propios productos. En la última década, el enfoque de MEC ha cambiado a “actividades de obstáculos” como caminar, andar en bicicleta y estar en forma. Folleto / MEC

Esa crisis de efectivo, dice la fuente, fue consecuencia de la expansión de MEC. En 2016, la cooperativa vendió un edificio de su propiedad en King Street West en el centro de Toronto por solo $ 50 millones. El efectivo ayudó a financiar movimientos y expansiones de dos ubicaciones en Toronto y Vancouver, así como nuevas tiendas en Calgary y Saskatoon, cuyas aperturas estaban programadas para finales de este año. pospuesto su apertura Saskatoon; cuando preguntado por La lógica, no dijo si su tienda de Calgary abrirá según lo planeado. “Todo eso es un costo fijo enorme”, dice la fuente. “MEC tiene una enorme base de costos antes de vender una sola pieza de forro polar. Y empeoramos las decisiones que tomamos en 2015 en adelante ”.

Labistour sostiene que la expansión fue una buena idea. “Incluso en retrospectiva, no creo que la expansión física haya sido un error. En todo caso … creo que deberíamos haber sido más agresivos con nuestras aperturas de tiendas a corto plazo “, dice en un correo electrónico a La lógica. “¿Por qué? Hace tiempo que tenemos los datos que respaldan el hecho de que una tienda física impulsa el crecimiento del comercio electrónico en un área de captación de tiendas “.

De hecho, las razones precisas de la agitación financiera de MEC están enredadas en varias teorías, que a veces contradicen todo, desde la integración de su línea de productos hasta el aumento de su presencia en línea y el mantenimiento de su espíritu cooperativo en medio del crecimiento masivo. Varias fuentes familiarizadas con los recientes cambios en la estrategia de MEC dicen que el desacuerdo sobre lo que la organización debería y no debería haber debilitado la marca, que ahora es parte de una tienda al aire libre, parte de una tienda de suburbios y parte de un minorista en línea que compite con Amazon, lo que podría diluir su potencial. propuesta de valor para clientes.

En medio de su lucha por la identidad, los críticos argumentan que MEC no se estaba adaptando bien a las cambiantes realidades del comercio minorista. En la última década, las ventas de todo, desde colchones hasta comestibles, cambiaron en línea, y eso fue antes de la pandemia, cuando una sólida presencia en línea pasó de la ventaja competitiva a la única forma en que muchas empresas operan. “El problema principal con MEC es que los productos que venden están cada vez más disponibles en línea de otros minoristas”, dice Ladd, el consultor minorista, que trabajó en la gestión de la cadena de suministro para empresas como Amazon, Dell y Michaels.

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El interior de una tienda MEC en Vancouver.

Jonathan Hayward / The Canadian Press archivos

Tras su último informe financiero, MEC citó la competencia en línea como un obstáculo principal, a pesar de que sus ventas de comercio electrónico crecieron del 12 al 24 por ciento durante la tenencia de Labistour, según el propio Labistour. Ladd podría encogerse de hombros ante eso. “Tener 24 por ciento [online] Las ventas no son inusuales para una marca como MEC. La pregunta es: ¿cuál fue su margen de beneficio promedio para cada pedido que cumplieron en línea? él dice, sugiriendo que la cooperativa podría haber perdido dinero en esas ventas después de considerar los costos de operación y logística difíciles de manejar. “Cuesta una fortuna enviar grandes artículos voluminosos”.

Un ex empleado que trabajó en el equipo de comercio electrónico afirma que el negocio de comercio electrónico de MEC no cumplió con sus objetivos. “Casi no había priorización del comercio electrónico en la empresa”, dice el ex miembro del personal, que en marzo fue despedido permanentemente de la división de comercio electrónico de la empresa, que para empezar solo tenía unas 20 personas. “Hablan de la competencia como una gran razón por la cual la compañía no está funcionando bien, pero también hay opiniones contradictorias sobre si se están enfocando en la competencia correcta”, dice el ex miembro del personal. “Durante un tiempo pensaron” Amazon, Amazon “. Creo que se estaban perdiendo el punto de que Amazon es una empresa de tecnología y logística; no hay forma de que un minorista al aire libre compita con eso “.

Al mismo tiempo, competidores más obvios han ganado participación de mercado en Canadá, incluida la subsidiaria de Bass Pro Shops, Cabela’s y Canadian Tire’s Atmosphere. Y cuanto más se acercaba MEC a su negocio como una empresa tecnológica, más difícil resultaba encontrar el mejor talento para el equipo, dice la fuente, quien estima que podría haber ganado un 20 por ciento más haciendo el mismo trabajo en una empresa tecnológica.

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Una tienda de Cabela en Edmonton.

Archivos de David Bloom / Edmonton Sun / QMI Agency

Es posible que los problemas de MEC no se hayan limitado al lado del comercio electrónico. Niv Froehlich, que trabajó a tiempo parcial como asesor en el centro de MEC en Toronto, culpa a las pérdidas de ventas por lo que caracteriza como una gestión abismal de la cadena de suministro; eso, dice, también afectó a las tiendas minoristas. “Como personal de primera línea, muchos de nosotros vemos el problema de la mercadería crónica agotada como la razón principal por la que nuestra tienda pierde ventas”, escribió en un informe para la gerencia y algunos de los ejecutivos de MEC en mayo de 2019. Froehlich, un ex gerente de TI que trabajó medio tiempo en MEC para apoyar sus hábitos de remo y campamento La lógica Era común que una tienda tuviera poco o ningún stock de artículos populares, mientras que otra tienda en una ciudad cercana estaba sobrevendida en la misma mercancía. “Había productos en la cadena que no estaban llegando al estante”, dice.

Froehlich dice que ni la gerencia de la tienda ni el equipo ejecutivo tomaron sus recomendaciones sobre cómo mejorar los problemas de la cadena de suministro. Él dice que la respuesta que recibió confirmó su sensación de que el liderazgo de MEC había perdido contacto con el personal de primera línea y los miembros a los que servían. Expresó su frustración en su carta de renuncia en noviembre de 2019: “Mi razón principal para dejar MEC es que nuestro liderazgo no defiende los valores de nuestra cooperativa”, escribió.

El sentimiento se hizo eco de algunos de sus colegas en el oeste, que se vieron envueltos en una campaña de organización sindical en un esfuerzo por negociar mejores salarios y seguridad laboral. El personal de la tienda Victoria había presentado una queja de práctica laboral injusta contra MEC, alegando que la gerencia usó “tácticas de miedo” contra los organizadores al usar su precaria posición financiera para desalentarlos de sindicalizarse, después de que el personal en Vancouver votó para organizarse meses antes. “Compartimos información financiera importante [with the union’s bargaining committee] que incluso nuestros bancos aún no han visto porque sentimos que la información era importante para comprender la gravedad de nuestra situación en B.C. y en toda la cooperativa “, la compañía escribió en una nota a los empleados.

Después de lo que las fuentes describen a La lógica Como una campaña “agresiva” para frustrar sus esfuerzos, los trabajadores de Victoria se sindicalizaron con éxito en noviembre de 2019. En respuesta, MEC emitió aumentos salariales en toda la organización e hizo permanentes unos 950 puestos casuales en todo el país, lo que algunos miembros del personal vieron como una forma de aplacar a los no trabajadores sindicalizados, según las fuentes. Para muchos de sus 2.400 empleados, su tiempo con MEC llegó a su fin a principios de enero, ya que el mercado de valores estaba creciendo y justo antes de que una pandemia causara más estragos en los negocios de MEC.

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Ningún evento en la historia reciente ha dado un golpe tan rápido y poderoso a la economía como COVID-19. Se espera que el PIB en Canadá se contraiga un 25 por ciento en el segundo trimestre según una estimación, con mucho, la mayor caída en los últimos 60 años. En una encuesta de 12,600 empresas canadienses, casi un tercio de los encuestados dijo que sus ingresos para el primer trimestre de 2020 disminuyeron al menos un 40 por ciento en comparación con el mismo trimestre del año pasado. Las empresas en espacios de recreación y comercio minorista fueron particularmente afectadas, gracias a la baja demanda de los clientes.

Para las empresas que ya están en una situación financiera inestable, las consecuencias económicas de la pandemia podrían ser fatales. “Habrá muchas insolvencias minoristas”, dice David Filice, socio de la firma de contabilidad Fuller Landau, que se centra en la reestructuración corporativa. “Los minoristas, si son predominantemente ladrillos y mortero y no tienen una fuerte presencia digital, han estado luchando con eso durante varios años. Si sus banqueros estaban nerviosos antes de la pandemia “, dice,” será un viaje difícil, será un viaje muy duro “.

Una montaña para escalar: MEC estaba luchando antes de COVID-19. Ahora la pandemia amenaza su supervivencia

Para las empresas que ya están en una situación financiera inestable, las consecuencias económicas de la pandemia podrían ser fatales.

Justin Tallis / AFP a través de los archivos de Getty Images

Filice llama a este período la calma antes de que lo que él espera sea una tormenta de insolvencias. Las quiebras y las propuestas cayeron un 41,5 por ciento y un 37,2 por ciento, respectivamente, en abril en comparación con el mes anterior, pero hay indicios de lo que vendrá. Sail Outdoors, un competidor de MEC en Laval, Que., solicitó protección por bancarrota a principios de junio, como consecuencia de la pandemia.

“No hay duda de que las operaciones posteriores a COVID significarán que las métricas financieras se verán diferentes, pero quienes lo descubran ganarán”, dice Labistour. Rechaza el argumento de que los desafíos financieros de MEC son el resultado del alcance del alcance, su acumulación de tiendas o sus valores cambiantes. En todo caso, dice, el error de la cooperativa no estaba cambiando lo suficiente. “La organización, a pesar de sus dificultades, ha sido innovadora en muchas áreas”, dice. La lógica a través de LinkedIn. “La pregunta es … ¿se han movido lo suficientemente rápido?”

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Muchos canadienses conocen a Beaver Canoe como el logotipo con marco de diamantes cosido en la ropa de Roots. Pero solía ser una marca querida de barcos reales construidos por el entusiasta de las canoas y el fundador del campamento, Omer Stringer. Los cofundadores de Roots, Michael Budman y Don Green, se vincularon con Stringer a principios de la década de 1980, ayudándolo a aumentar la producción de las canoas. Pero cuando el negocio de ropa de Roots despegó, Budman y Green terminaron la producción de canoas, dejando que Beaver Canoe existiera solo de nombre: un logotipo en las camisas y suéteres de Roots. Stringer murió cinco años después. En iteraciones más recientes, el logotipo ha sido estampado en camisetas de ganga en tiendas Target Canada ahora cerradas y en pañuelos, juguetes y collares vendidos para perros. “Esto es en lo que se ha convertido Beaver Canoe: es una etiqueta nostálgica en una camiseta o una sudadera con capucha de algodón de buena calidad”, dice Froehlich. “Esa será la historia de MEC”.

Por ahora, los miembros deben preguntarse sobre el daño causado por COVID-19. Podrían estar esperando un rato. Para cuando MEC celebre su AGM el 10 de diciembre, habrán pasado nueve meses desde que comenzó la pandemia y 10 meses desde el final de su año fiscal 2019-2020, que, habiendo terminado justo antes de la pandemia, no capturará su impacto en el negocio. “Realmente creo que les deben mucha más información a los miembros”, dice Jones, quien se opone a que MEC tome la extensión completa de seis meses en la celebración de AGM que el BC. El gobierno está permitiendo cooperativas durante la pandemia. “¿No podemos tener los estados financieros intermedios? ¿Podemos asegurarnos de que los resultados de las elecciones estén contados y tabulados al menos? ”

Para Golling, la opacidad en torno al proceso es otro ejemplo de la distancia de creación cooperativa de los miembros a los que sirve y de su apogeo. “Espero que MEC pueda sobrevivir y repensar su enfoque, y volver a ser una verdadera cooperativa y encontrar una manera de prosperar sin la necesidad de un crecimiento insostenible”, dice Golling. “Todavía representa una cooperativa minorista canadiense que tuvo un gran éxito durante más de 45 años. Me gustaría haber podido decir 50 años, pero todavía no hemos llegado allí, ¿verdad? “

La lógica

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