Mantenga a su gente aprendiendo cuando vaya virtual

Resumen Ejecutivo

Las organizaciones y los líderes pueden ser perdonados por entrar en modo de supervivencia y dejar de lado el aprendizaje en medio de una crisis, pausando las principales iniciativas de aprendizaje, como cursos de capacitación y otras menores, como las verificaciones de procesos después de las reuniones de equipo. Recortan los presupuestos de aprendizaje y cancelan las sesiones de tutoría en una recesión. Esto es peligroso. Como todas las crisis importantes, y quizás más que la mayoría, la pandemia de COVID-19 seguramente dejará atrás cambios duraderos en la forma en que se lleva a cabo el trabajo y los negocios. El aprendizaje será la base de nuestra supervivencia, entonces, como organizaciones y como individuos que las componen. Para los autores y para los maestros con los que trabajamos diariamente, el mayor obstáculo para una transición rápida al trabajo virtual ha sido la dificultad de centrarse en el aprendizaje, el nuestro, el de nuestros colegas y el de nuestros estudiantes, como la novedad de las plataformas en línea y la preocupación por mantener el rendimiento se hace cargo. Pero mantener ese enfoque en el aprendizaje, y específicamente en aprender sobre las relaciones y las respuestas emocionales, nos preparará a todos para el nuevo mundo que surgirá de esta crisis.

Mantenga a su gente aprendiendo cuando vaya virtual

Paul Taylor / Getty Images

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En los últimos cinco años, llevamos nuestro trabajo en línea de manera deliberada y a un ritmo constante. En INSEAD, la escuela de negocios donde trabajamos, hemos estado ampliando reuniones virtuales, aumentando las clases virtuales y el coaching, e introduciendo herramientas digitales para mejorar el trabajo cara a cara. Luego, en las últimas semanas, todo lo demás también se movió en línea. Como en muchas organizaciones, la transición ocurrió casi de la noche a la mañana en medio de una crisis de salud sin precedentes que ha afectado la vida privada y laboral de todos.

En tales condiciones, las organizaciones y los líderes pueden ser perdonados por entrar en modo de supervivencia y dejar de lado el aprendizaje. Las empresas hacen eso todo el tiempo: pausan las principales iniciativas de aprendizaje, como los cursos de capacitación, y las menores, como las verificaciones de procesos después de las reuniones del equipo. Recortan los presupuestos de aprendizaje y cancelan las sesiones de tutoría en una recesión. En tiempos de agitación, la ansiedad aumenta y el instinto de preservar el mundo tal como lo conocemos se hace cargo. Los líderes dejan de lado su intención de incluir y desarrollar, y vuelven a mandar y controlar. “¡Olvídate de aprender!“El pensamiento va. No podemos pagarlo cuando necesitamos asegurar operaciones y hacer lo básico “.

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Esto es peligroso. Como todas las crisis importantes, y quizás más que la mayoría, la pandemia de COVID-19 seguramente dejará atrás cambios duraderos en la forma en que se lleva a cabo el trabajo y los negocios. El aprendizaje será la base de nuestra supervivencia, tanto para las organizaciones como para las personas que las componen. A medida que el mundo cambia al trabajo en línea y las empresas luchan por reinventarse, las organizaciones necesitan aprender qué tipos de nuevos productos y servicios atraerán a sus consumidores y cómo crearlos. Los líderes deben aprender cómo mantener una fuerza laboral distribuida enfocada, energizada y en sintonía con las necesidades cambiantes de los clientes.

Ya sea que usted sea un CEO, un gerente senior o un profesional junior, si descuida el aprendizaje, deja de adaptarse y deja de liderar.

Lo que hace que priorizar el aprendizaje sea difícil ahora es un desafío que enfrentan tanto los líderes empresariales como los maestros de negocios: aprender en línea es mucho más complicado que configurar una cuenta Zoom y continuar con los negocios como de costumbre. Hemos observado dos reacciones instintivas que pueden detener a ambos grupos durante esta transición: primero, obsesionarse con la mecánica en lugar del propósito del aprendizaje, y segundo, enfocarse solo en el contenido cuando, aún más importante, todos necesitamos aprender cómo estar y relacionarse entre sí en este nuevo mundo.

Para nosotros y para los maestros con los que trabajamos diariamente, la rápida transición al trabajo virtual ha dificultado centrarse en el aprendizaje, el nuestro, el de nuestros colegas y el de nuestros estudiantes, como la novedad de las plataformas en línea y la preocupación por mantener el rendimiento. tomar el control. Además de eso, estamos viendo que los líderes empresariales instalan apresuradamente plataformas virtuales y luego las tratan como otra herramienta para mantener el trabajo anterior, en lugar de como un espacio para aprender sobre nuevas formas de trabajo.

Ahora, más que nunca, los líderes y los maestros deben pensar críticamente sobre lo que cada iniciativa de aprendizaje pretende hacer. Peter Hope, vicepresidente y jefe de la Academia de Liderazgo en Schneider Electric, una compañía energética global, ha estado practicando el distanciamiento social en Hong Kong desde enero mientras lideraba un equipo global de forma remota. Él dice que al hacer la transición a ese contexto, los líderes tienden a obsesionarse con las ideas que quieren comunicar y qué plataformas pueden lograrlo mejor, confundiendo la comunicación para el empoderamiento. En última instancia, eso es lo que se pretende lograr con el aprendizaje, y él está convencido de que se puede hacer en línea. “Podemos usar espacios digitales para aprender juntos”, insta, “no solo para decirnos mutuamente qué hacer. Este es el momento de enfocarse en el aprendizaje, porque todo está cambiando ”. Si los líderes no pueden descubrir cómo hacerlo, dice, “su negocio sufrirá por ello”.

Más de la mitad de las iniciativas de aprendizaje que Hope supervisa avanzan según lo planeado, en línea. Pero eso no sería fácil, admite, si el cambio no hubiera estado en marcha en su empresa. “[Companies] que no se han estado preparando para el aprendizaje digital, lo encontrarán más difícil en una crisis “. Aquí hay una razón: al trabajar para construir un puente entre la promesa y la práctica del aprendizaje digital, hemos observado que un movimiento hacia el trabajo virtual provoca ansiedad y, como reacción, la tentación de todos los involucrados es adoptar una visión simple y estrecha de aprender como la transmisión eficiente de conocimiento a través de herramientas digitales. Eso es tanto más cierto en tiempos de crisis, cuando la ansiedad es mucho más fuerte.

Pero el aprendizaje rara vez es solo una transacción entre un experto y un novato. Es una relación que libera el pensamiento y fomenta el crecimiento. En medio de la agitación, los líderes, y los maestros, deben discernir qué tipo de aprendizaje es más valioso para superar y superar esa crisis e integrar diferentes tipos de aprendizaje para liderar el negocio y su gente a través de ella.

Para hacerlo de manera efectiva, los líderes y los maestros deben comprender cómo funciona realmente el aprendizaje. Un vasto cuerpo de investigación ha señalado que Hay dos formas generales en las que aprendemos, tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. El primero es cognitivo. Absorbemos, procesamos y usamos información para completar nuestras tareas. El aprendizaje cognitivo nos hace centrarnos en la información y las habilidades. Podríamos obtener esa información objetiva de una clase, un artículo que leamos o un colega que nos enseñe un nuevo procedimiento. Podríamos impartirlo preparando concienzudamente una plataforma de diapositivas y presentándola. Con demasiada frecuencia, cuando las personas piensan en aprender de forma remota, solo piensan en cómo facilitar el aprendizaje cognitivo.

La segunda forma en que aprendemos es socioemocional. Aprendemos cómo nosotros, y los demás, nos sentimos y pensamos sobre la nueva situación en la que nos encontramos, y cómo manejar esos pensamientos y sentimientos. Este tipo de aprendizaje nos hace centrarnos en las personas y requiere que indaguemos sobre nuestras propias experiencias y las de los demás. Así como el aprendizaje cognitivo nos enseña a manejar el mundo natural, el aprendizaje socioemocional nos ayuda a manejar el mundo social. “Tratar de vender refrigeradores a esquimales” es una metáfora clásica de cuán discutibles pueden ser sus herramientas de ventas si no aprende sobre las personas primero.

Si bien nos enfocamos en lograr el aprendizaje cognitivo correcto, es fácil olvidarse del aprendizaje socioemocional, y ahí es donde realmente debemos concentrarnos ahora mientras nos adaptamos a circunstancias radicalmente diferentes. Podríamos fomentar el aprendizaje socioemocional, por ejemplo, pidiéndole a cada miembro de nuestro equipo remoto que comparta su experiencia actual al abrir una llamada, y luego facilitando una conversación sobre lo que las personas necesitan unos de otros para alcanzar objetivos cambiantes de formas novedosas.

Nuestros colegas que trasladaron sus clases en línea hace unas semanas han tenido que caminar por la cuerda floja entre abordar la desorientación de todos y continuar con su plan de estudios. Poner el aprendizaje socioemocional antes que el trabajo cognitivo les ayudó a reconocer la realidad y establecer el marco para el aprendizaje. Un colega abrió la clase con una breve meditación. Otro invitó a los estudiantes a compartir lo que se sentía al conectarse de forma remota en un documento que todos podían ver como una pizarra en vivo. Ambos nos dijeron que esos momentos los hicieron a ellos, y a sus alumnos, renovar su compromiso mutuo y seguir adelante con clases animadas. Encuestados después (como es fácil de hacer con herramientas digitales), sus alumnos dijeron que esos fueron los momentos más útiles de la clase diaria. Este tipo de aprendizaje no está preparado e impartido: un líder lo facilita, pero se construye en conjunto.

La combinación de estos dos tipos de aprendizaje nos hace competentes y nos mantiene humanos. Su separación nos hace despistados, paranoicos o ambos. Considere al gerente que no implementa un plan sólido porque trabajaron a través de la logística pero no se detuvieron para aprender cómo se sentían las personas al respecto, o el equipo que se aferra a las creencias apreciadas e ignora la nueva información como resultado. Estos descuidos del aprendizaje socioemocional son particularmente peligrosos en una crisis. La angustia socioemocional, como la soledad o la ansiedad, puede erosionar nuestra capacidad cognitiva. Es por eso que los líderes y los maestros deben poner primero las preocupaciones que, en nuestro desarrollo profesional y en nuestros planes de sesión, con demasiada frecuencia siguen siendo las últimas.

La mayoría de los maestros comienzan su carrera enfocándose en el aprendizaje cognitivo, controlando el contenido. Luego, lentamente expanden su capacidad para facilitar el aprendizaje socioemocional, acogiendo espacios donde las personas se liberan para pensar en lugar de llenarse de hechos. Una vez que llegan allí, se encuentran más en sintonía con lo que sus estudiantes realmente necesitan. La mayoría de los líderes empresariales son muy parecidos. Los puestos ejecutivos a menudo son ocupados por aquellos a quienes se elogia por tener primero conocimientos técnicos; solo entonces son invitados a expandir sus habilidades de gestión de personas. Esa trayectoria a menudo lleva a los maestros y líderes a recurrir (con dificultad) al conocimiento y la experiencia en una crisis, precisamente cuando su capacidad para concentrarse en las personas y las emociones es lo que más se necesita.

Como señalamos anteriormente, hemos observado una suposición generalizada, un prejuicio si lo desea, de que solo el aprendizaje cognitivo es posible en línea. Cuanto más rápido contrarrestamos ese prejuicio y mantengamos nuestro enfoque en el aprendizaje socioemocional en línea, en las aulas y en entornos profesionales, mejor. De lo contrario, el aprendizaje y el liderazgo se verán disminuidos y deshumanizados justo cuando necesitamos competencia y humanidad más que nunca. Incluso las crisis que parecen requerir el dominio de nueva información y la implementación de nueva tecnología generalmente requieren que nos aferremos a nuestro ingenio y el uno al otro para hacer ese trabajo.

En una crisis, brindar tranquilidad y mantener el desempeño tienden a ser prioridades de los líderes, y también de los maestros. En esos momentos urgentes, suponemos que debemos “mantenernos juntos” cuando todo se está desmoronando. Queremos proyectar experiencia y evitar la incompetencia. Hacemos todo eso, a menudo, porque nos importa. Queremos ayudar manteniendo las cosas bajo control. Cuando, en realidad, somos novatos como todos los demás porque nadie ha pasado por esta crisis antes.

Un enfoque en el aprendizaje socioeconómico nos permite alejarnos de la carga de entregar un producto, o no decepcionar a los estudiantes o mantener un proceso en marcha, a la práctica de un proceso de aprendizaje holístico y compartido. Ese es el tipo de aprendizaje que nos permite procesar crisis y generar cambios. Mantiene el trabajo humano y continúa el aprendizaje que más nos importa cuando estamos en la presencia física del otro: transformando nuestros negocios y a nosotros mismos.

Cultivar una cultura de aprendizaje no es solo un eslogan o un lujo en estos tiempos. Es una forma de proteger su organización y su gente. El coraje es tan importante como la competencia cuando, como todos lo estamos haciendo ahora, tenemos que tomar el trabajo virtual y necesitamos mantenerlo humano.

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