Cómo ser un líder inclusivo a través de una crisis

Resumen Ejecutivo

Los líderes están bajo una presión extraordinaria en este momento. Se espera que tomen decisiones rápidamente con información incompleta y en rápida evolución. Y desafortunadamente, estar en modo de crisis puede hacer que incluso los líderes más intencionales y bien intencionados caigan en patrones de parcialidad y exclusión. La investigación muestra que cuando estamos estresados, a menudo usamos la heurística y los instintos instintivos, en lugar de tomar decisiones deliberadas y orientadas a objetivos.

Cómo ser un líder inclusivo a través de una crisis

David Malan / Getty Images

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Los líderes están bajo una presión extraordinaria en este momento. Se espera que tomen decisiones rápidamente con información incompleta y en rápida evolución. Y desafortunadamente, estar en modo de crisis puede hacer que incluso los líderes más intencionales y bien intencionados caigan en patrones de parcialidad y exclusión. La investigación muestra que cuando estamos estresados, a menudo usamos la heurística y los instintos instintivos, en lugar de tomar decisiones deliberadas y orientadas a objetivos.

Y, sin embargo, los líderes deben priorizar la inclusión en este momento, más que nunca. Es mucho más probable que las organizaciones sean innovadoras frente a esta crisis si buscan aportes de un grupo diverso de empleados que abordan los problemas desde una variedad de perspectivas. Y al mismo tiempo, los empleados de grupos históricamente subrepresentados pueden sentirse menos seguros de hablar.

Otras lecturas

“Ahora es el momento para que los líderes piensen qué tipo de líder deben ser para todos sus trabajadores, especialmente los más vulnerables y marginados”, dice Daisy Auger-Dominguez, estratega de cultura laboral y capital humano. “Como nosotros [hopefully] pasar de la respuesta rápida a la recuperación a corto y largo plazo, la comunidad, la conexión y la alianza, incluida una conciencia profunda sobre cómo se muestra el sesgo implícito en la toma de decisiones, se convertirá en competencias de liderazgo crítico aún más importantes “.

A continuación, ofrezco algunas tácticas específicas para asegurarme de que prioriza comportamientos inclusivos en su lugar de trabajo durante esta crisis.

Asegúrese de que todos los empleados tengan igual acceso a la tecnología para el trabajo remoto. Esto siempre es importante, pero crucial en este momento, cuando el acceso a la tecnología puede hacer o deshacer la productividad y la conexión de un empleado con los demás. No puede haber disparidades en su organización cuando se trata del acceso a la tecnología. Profesor de Harvard Business School Tsedal Neeley escribió recientemente que los gerentes en este momento necesitan “obtener la infraestructura correcta”. Ella insta a los líderes a preguntarse: “¿las personas tienen la tecnología necesaria o acceso a ella?” Si espera que los empleados continúen entregando niveles comparables de productividad durante la pandemia, debe asegurarse de que todos tengan acceso a una conexión a Internet estable, un dispositivo y cualquier otro software o hardware adicional. Como gerente, no asuma que todos ya tienen estas disposiciones, pregunte y póngalas a disposición de quienes no las tengan.

Haga que las reuniones virtuales sean equitativas activando los subtítulos, enviando documentos y recolectando información por adelantado. Hablar en una reunión virtual puede ser aún más desafiante para algunas personas que hacerlo durante las reuniones en persona. Enviar información por adelantado ayuda a crear oportunidades para que las personas intervengan, y no solo para aquellos que se sienten cómodos hablando mientras piensan. Los subtítulos ocultos son especialmente cruciales durante los seminarios web o las presentaciones, para que todos, incluidos aquellos que tengan dificultades auditivas o un servicio WiFi irregular, puedan participar plenamente. Si está presentando, también le recomiendo usar una función de chat para reiterar puntos importantes y abrirla a otras personas que se sientan más cómodas haciendo preguntas o haciendo comentarios por escrito. Además, como sugiere Neeley: “Haga un seguimiento de estas reuniones virtuales con comunicación redundante para asegurarse de que las personas lo hayan escuchado y que estén de acuerdo con el resultado … Debe tener múltiples puntos de contacto a través de varios medios para continuar el rastro de la conversación”. Una vez más, esto garantiza que si alguien no tiene una conexión a Internet de alta velocidad en casa o no pudo escuchar o entender todo durante una reunión de video, todavía tiene acceso a la información necesaria. Grabe reuniones clave y comparta el enlace con los empleados.

Comience las reuniones reconociendo a todos en la sala, no solo a aquellos con alto estatus o privilegios. Asegúrese de reconocer la situación sin precedentes en la que estamos todos antes de sumergirse en los temas de la agenda. Los líderes pueden establecer el tono al compartir sus propios desafíos o vulnerabilidades. Su equipo lo apreciará si dice: “Esto es difícil”. En reuniones más pequeñas, verifique individualmente con cada persona cómo están. Tuve que cambiar rápidamente las últimas tres sesiones de mi clase universitaria en persona en línea este mes. Y a pesar de que navegar con 22 estudiantes no fue fácil, construí tiempo durante cada clase para que cada persona compartiera “una victoria” o “un desafío” antes de iniciar mi plan de estudios. Cuando hago estos registros, noto que más estudiantes hablan durante el resto de la clase, ya sea virtual o en persona. Por otro lado, cuando me salteo los registros para mantenernos a tiempo, observé que los mismos pocos estudiantes se sienten cómodos al hablar, mientras que los introvertidos y aquellos con antecedentes poco representados tienen más probabilidades de permanecer en silencio.

Comprenda cómo puede aparecer el sesgo de género. La investigación muestra que en circunstancias laborales “normales”, las mujeres son penalizadas por ser cuidadores visibles, mientras que los padres reciben un bono de paternidad: se les ofrece ofrecidos más dinero o se les hace creer que son más confiables. Durante la pandemia, las mujeres cargan con la carga desproporcionada de responsabilidad de los niños, la familia, el hogar y la atención médica, dice Auger-Dominguez. “La realidad es que no hemos normalizado lo que debería verse como el más natural y normal de los acontecimientos en nuestras vidas. Y a esto se agregan las capas de raza, clase, nacionalidad y otras lentes marginadas, y se puede ver cuántas capas de opresión impiden que las mujeres simplemente sobrevivan en estos tiempos precarios “. Tenga cuidado con el lenguaje sesgado en las evaluaciones de desempeño de las empleadas con hijos, especialmente con referencias a su productividad o confiabilidad durante el período de trabajo remoto.

Muestre empatía por los padres que trabajan comunicándose con ellos, ofreciéndoles apoyo adicional o retrasando los plazos, y sobre todo, mostrando gracia cuando los hijos de alguna los empleados interrumpen las reuniones de video.

Melissa Abad, socióloga en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres de Stanford VMware, también nos insta a ser más reflexivas en cómo interpretamos la forma en que las mujeres de color hablan. “Cuando las mujeres negras o latinas están estresadas, eso puede verse negativamente en la comunicación laboral, en comparación con otras personas en la mayoría que expresan la misma emoción”. Recomienda que los gerentes sean deliberados acerca de a quién le están dando retroalimentación, especialmente en relación con la comunicación, y que se tomen el tiempo para preguntarse si esa retroalimentación podría ser parcial.

Consulte con los empleados que puedan verse desproporcionadamente afectados por esta crisis. Desafortunadamente, hay un aumento del racismo contra asiáticos y asiáticoamericanos globalmente Asegúrese de conectarse con los empleados que puedan verse afectados, mientras recuerda todos empleados que toman en serio la discriminación en el trabajo. Comparta los canales y protocolos adecuados para denunciar la discriminación en el trabajo.

Este es también un momento significativamente más desafiante para los empleados mayores y / o inmunocomprometidos, las personas que tienen familiares en riesgo y los empleados con problemas de salud física o mental. Abad recomienda compartir de manera proactiva los recursos sobre los recursos de salud mental y de salud de su organización ampliamente.

Sobre todo, muestre compasión. Los gerentes deben reconocer que las crisis afectan a los empleados de manera diferente; para muchos de comunidades poco representadas, esto significa no solo preocuparse y brindar atención a su familia inmediata, sino también cuidar a la familia extendida y la comunidad en general. Dé tiempo libre a los empleados si están enfermos o si necesitan cuidar a una persona enferma. Libere las fechas límite a medida que más personas se adapten a una nueva normalidad. Y recuerde, no todos tienen la configuración para ser igualmente productivos. Las barreras comunes en este momento incluyen el acceso inadecuado a la tecnología, el espacio privado o incluso los elementos básicos como la alimentación o la atención médica.

“La crisis nos da la oportunidad de evaluar la estructura del trabajo y cómo los procesos organizacionales tienen que adaptarse”, dice Abad. A medida que navegamos por un territorio desconocido, tenemos una oportunidad única de examinar formas en que podríamos ser más inclusivos para todos los empleados, pero especialmente para aquellos que pueden estar lidiando con muchos más desafíos.

Cuando lleguemos al otro lado de esta pandemia, espero que más de nosotros aprendamos a liderar de manera inclusiva y con empatía, no solo en crisis sino también en calma.

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